شاهوار

«فَالمُدَبِّراتِ أَمراً» «پس سوگند به تدبیر کنندگان کارها.»

شاهوار

«فَالمُدَبِّراتِ أَمراً» «پس سوگند به تدبیر کنندگان کارها.»

رهبری خدمتگذار و رهبری تحول آفرین

رهبری خدمتگزار

  • هرمان هسه نویسنده معروف آلمانی، کتابی دارد به نام «سفر به شرق» که به پیدایش مفهوم رهبری خدمتگزار خیلی کمک کرده است. هسه در این کتاب داستان سفر جالب و معنوی گروهی از افراد به مشرق زمین را روایت می کند. در این سفر فردی به نام لئو به عنوان خدمتگزار گروه را همراهی می کرده است. وقتی لئو حضور داشت کارها به خوبی انجام می شد، اما با گم شدن لئو، افراد گروه دچار مشکلات و تعارض های زیادی می شوند و سفر متوقف می شود. در واقع این افراد بدون لئو خدمتگزار گروه، توانایی ادامه دادن سفر را نداشتند. البته در آخر لئو دوباره پیدا می شود و همان کسی می شود که سفر را هدایت می کرد. هسه در این داستان قصد داشت نشان دهد که رهبری واقعی این گروه به عهده لئو بوده است که در نقش یک خدمتگزار این کار را می کند. یعنی او یک رهبر خدمتگزار بوده است.
  • آقای رابرت گرین لیف که از مشاوران و محققان بزرگ مدیریت است در دهه ۱۹۶۰ میلادی بعد از مطالعه این داستان، الهام می گیرد که انگیزه اصلی یک رهبر، می تواند میل عمیق او برای کمک به دیگران باشد و بنابراین یک رهبر بزرگ در درجه اول باید به دنبال خدمت به دیگران باشد.

 

 

خدمتگزاری به عنوان جوهره اصلی رهبری

  • همانطور که احتمالا می دانید بیشتر صاحبنظران، جوهره رهبری را در نفوذ در دیگران می دانند، اما آقای گرین لیف، جوهره رهبری را در مفهوم خدمتگزاری به دیگران می بیند. بنابراین در سبک رهبری خدمتگزار، ارتباط بین رهبر و پیروان خاص و متفاوت از سایر سبک هاست. در رهبری خدمتگزار، رهبر اول به بعد خدمت به دیگران توجه دارد و سپس به اعمال حاکمیت توجه می کند.

چطور یک رهبر خدمتگزار باشیم؟

  • نقش رهبری خدمتگزار پیش از آنکه از جنس انجام دادن و شدن باشد، از جنس بودن است. بنابراین شما تنها زمانی می توانید رهبر خدمتگزار باشید که نگرش های عمیق تان راجع انسان ها و کسب و کار را بشناسید. این امر نیاز به خودآگاهی و خودشناسی دارد. سپس می توانید آنها را تغییر داده  و یک رهبر خدمتگزار باشید. شما می توانید موارد زیر را که ابعاد مختلف یک رهبری خدمتگزار را نشان می دهند تمرین کنید، اما توجه کنید که اگر نگرش های عمیق و معمولا ناخوداگاه شما در تضاد با خدمتگزاری به دیگران باشد خیلی کم از تمرین های خود جواب می گیرید.
  • در رهبری خدمتگزار، تلاش می شود تا موفقیت سازمانی از طریق اولویت دادن به نیازهای اعضای سازمان حاصل شود. از این رو، رهبر خدمتگزار، رهبری را به عنوان یک موقعیت و مقام نمی بیند بلکه آن را به عنوان فرصتی برای خدمت به دیگران می داند.
  • در سازمان ها یک رهبر خدمتگزار با اولویت دادن به نیازهای پیروان، گوش دادن همدلانه، خلق فضای اعتماد و زمینه سازی پرورش و توسعه دیگران سبب افزایش تعهد و ترویج فرهنگ خدمتگزاری کارکنان می شود و اینگونه عملکرد سازمان ها رشد فوق العاده ای را تجربه می کنند.
  • نکته نهایی که باید به آن توجه کنید این است که رهبری خدمتگزار در اینجا به عنوان یک فضیلت اخلاقی یا مذهبی مطرح نمی شود (البته با اخلاق و مذهب همسو است)، بلکه به عنوان یک سبک فکری و رفتاری برای افزایش اثرگذاری و بهبود عملکرد سازمان مطرح می شود که تحقیقات علمی زیادی هم از اثربخشی این سبک رهبری پشتیبانی می کنند

  • .

رهبری تحول‌گرا

این اصطلاح برای اولین‌بار توسط دانتون(۱۹۷۳) به‌کار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک‌ها به وسیلۀ برنز آن را به‌کار نبردند، مشهور نشد.

رهبری تحول‌گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.

این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول گرا توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

مؤلفه های رهبری تحول گرا

نفوذ آرمانی )ویژگی های آرمانی – رفتارهای آرمانی(

در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.

انگیزش الهام بخش:

رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.

ترغیب ذهنی:

 رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.

ملاحظات فردی:

 رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارت هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند.

مقایسۀ رهبری خدمت‌گزار و رهبری تحول‌گرا

شباهت ها:

با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می‌شود که هر دوِ این سبک‌های رهبری، ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند.

هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند.

تفاوت ها:

Ø      رهبری خدمت‌گزار به شیوهای غیرسنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمت‌گزاری به این تاثیر دست می‌یابد. رهبری خدمت‌گزار تاکید بیش‌تری بر خدمت کردن به پیروان دارد و هم‌چنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می‌شود.

Ø      رهبری تحول‌گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد، در حالی که رهبری خدمت‌گزار بر افراد که پیروان او هستند، تاکید و تمرکز دارد.

Ø      در مدل رهبری خدمت‌گزار، انگیزۀ رهبر برای رهبری، از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می‌شود. به عبارت دیگر، سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌کند که خود را هم‌تراز و برابر با کسانی که هدایت می‌کند، بداند. یعنی تمام اعضای سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم‌انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر، تسهیل در شکل‌گیری گروه در سازمان است.

Ø      رهبری خدمت‌گزار همانند رهبری تحول‌گرا با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژه‌گی‌های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می‌شود که این فرهنگ موجب می‌گردد که رهبری خدمت‌گزار در محیط‌های ثابت موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های پویا به شکل ناموفق‌تر از رهبری تحول‌گرا عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دورۀ ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند.

Ø      در مقابل رهبری تحول‌گرا با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ توانمندسازی پویا با ویژگی‌های فعال، قوی، پویا و نوآور می‌شود. این فرهنگ سبب می‌شود که رهبری تحول‌گرا در محیط‌های پویا موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های ثابت به شکل ناموفق‌تر از رهبری خدمت‌گزار عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره‌های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصاً زمان‌های ایجاد تغییر مناسب کند.

 

نظرات 0 + ارسال نظر
امکان ثبت نظر جدید برای این مطلب وجود ندارد.