درس های مدیریتی از فیلم پدر خوانده

منشا تئوری پدر خوانده از سری سه گانه؛ فیلم پدرخوانده است که در آن سبکی از مدیریت و سازمانی بی رحم را به تصویر کشید که نمایشی از قدرت ،کنترل و اراده بود. در این سری فیلم ها ال پاچینو در نقش مایکل کورلئونه، نسل دوم پدرخوانده و رییس خانواده کورلئونه ظاهر شد.

تئوری مدیریت پدرخوانده چیست؟

 در خلال انتقال قدرت از ویتو به مایکل، ماریو پوزو،  نویسنده سری فیلم های پدرخوانده، فرایند انتقال قدرت را در فضایی مبهم و عدم یقین به رشته تحریر درآورد. رفتار مایکل در این فیلم ارایه دهنده مدلی است که به هنگام مواجهه با شرایط بی ثباتی و عدم قطعیت میتوان از آن بهره جست خصوصا" زمانی که انگیزه افراد درگیر در فیلم ، شرافتمندانه نیست.

قدرت در نظام اجتماعی پدرخوانده به معنای حذف مطلق دشمنان و مخالفان است. شکی نیست که اقدامات پدرخوانده از نظر جامعه متمدن و اخلاق گرا مطرود و ناپسند می باشد  لیکن علیرغم این مساله، می توان از فیلم نکات زیادی در خصوص فرایندتثبیت پایه های قدرت  آموخت. در دنیای شرکت ها رقابت فزاینده برای تسلط بر بازار شاید نیازمند تمهیدات و ارزیابی های ویژه ای - ونه مخرب- مشابه اقدامات پدرخوانده قبل از پیاده سازی یک سازمان کیفی باشد.

 

قدرت نهفته در حقیقت قدرت آشکاری است که خفته باقی مانده است یا خفته نگاه داشته شده است تا در صورت لزوم و در زمان مقتضی متجلی شود...

به عنوان مثال چنانچه مدیری احساس ناامنی در موقعیتش کند و سایر روش های هدایت سازمانی اش (مثل گفت وگو و مذاکره) کارساز نباشد، چه بسا که متوسل به اعمال آشکار روابط مبتنی بر قدرت شود
 در این شرایط با توجه به تمایل صاحبان قدرت به حفظ و حتی افزایش سطح قدرت شان، زمینه برای بروز قدرت های آشکار و پنهان و نهفته مهیا می شود و صاحب قدرت برآن می شود تا با به کارگیری قدرت، بازنده میدان نباشد. در این وضعیت با حالتی مواجه هستیم که از آن به «تولد پدرخوانده ها» در سازمان غیردولتی یاد می شود. پدرخوانده در شرایط اضطراری که قدرت یا اختیاراتش در مخاطره قرار می گیرد از انواع رویکرد ها برای  حفظ موقعیت اش استفاده می کند که برخی از آنها عبارتنداز :

رویکرد تهدید

پدرخوانده سازمان را تهدید به ترک می کند و از آنجایی که این فرد معمولاً به منابع (مالی، اطلاعات، ارتباطات) دسترسی دارد، ترک او سازمان را احتمالاً با بحران مواجه خواهد ساخت
    

رویکرد یار گیری

 پدرخوانده تلاش می کند با ابزارهای مختلفی مثل تطمیع و جابه جایی نیروها افرادی را برای جلب حمایت از خود بسیج کند. چهره های ناآشنا یا فراموش شده سازمان فراخوانده می شوند و آهنگ عضوگیری و جلب داوطلب در سازمان تغییر می کند.

توسل به اهرم های قدرت برون سازمانی

پدرخوانده سعی می کند با توسل به منابع قدرت برون سازمانی به هر طریق ممکن حرف و ایده خود را به کرسی بنشاند. سازمان های دولتی معمولاً پناهگاه خوبی برای این منظور هستند

تخریب شخصیت

پدرخوانده از هر موقعیتی برای تخریب شخصیت مخالفان استفاده می کند. مقام سازمانی او و ارتباطات اش با سایر سازمان ها و افراد موقعیت خوبی برای او جهت نیل به این مقصود فراهم می کند.

ایجاد فضای ابهام

پدرخوانده سعی می کند با پیچیده جلوه دادن وضعیت موجود و پنهان سازی اطلاعات، درک اعضا از موقعیت را با اشکال مواجه سازد و از جهل و غفلت حاصله به نفع جایگاه و موضع خود بهره برداری کند

تئوری مدیریت پدرخوانده مدلی از قدرت و کنترل درمقوله رهبری است.

به طور کلی مدیریت پدرخوانده مدلی است که به رهبران و مدیران در ابقاء، انتخاب و حذف افراد هم در ساختار سازمانی و هم در گروه رهبری کمک شایانی می نماید. این شیوه به تشریح روشی سیستماتیک می پردازد که به وسیله آن رهبران و مدیرانی که تازه به مسند قدرت رسیده اند می توانند ارزیابی اولیه ای از فرهنگ سازمانی شان داشته باشند و در صورت لزوم تغییراتی را به منظور موفقیت طولانی مدت پایه ریزی نماید.

پنج درس مهم رهبری از فیلم پرفروش و ماندگار پدر خوانده :

1 – روابط قدرتمندی بسازید

دیالوگ: ویتو کارلئونه: " یک  روزی ...و شاید اون روز هرگز نیاد، من بهت زنگ میزنم و از تو درخواست کمک میکنم. اما تا اون روز این کمک من رو به عنوان هدیه از من قبول کن."

در این دیالوگ پی به روابط مستحکمی که پدر خوانده بر پایه کمکی که به افراد دیگر می کند بنا نهاده است . پدر خوانده با کمک و لطف کردن در دیگران برای حل مشکلاتشان یک رابطه مستحکم و پرنفوذ از انواع مختلف مردم را درست میکند و ناخودآکاه حوزه نفوذ و قدرتش را گسترش میدهند.

مدیران برای موفقیت باید رابطه ای با کیفیت و بلند مدت با خبره های سرمایه گذاری ، تکنولوژی در هر حوزه مربوط به کسب و کارتان داشته باشند.

2- به دیگران اعتبار دهید.

دیالوگ ویتو کارلئونه: " چیه چه مرگت شده؟ فکر کنم داری نرم میشی".

درس دیگری که پدر خوانده برای ما دارد اینست که در شرایط سخت باید مستحکم تر باشید. در شرایطی که پدر خوانده ناخواسته چند نقطه ضعف خود را نشان داد دشمنان سریعا به او حمله کردند.

مدیران بایستی آکاه باشند اگر چه اشتباهات آنها باعث از بین رفتن شما نشود ولی برای موفقیت در کار باید سخت باشید و در اهدافتان متمرکز شود. یعنی یک محصول یا خدمت بی کیفیت تهدیدی برای کسب و کار است و مدیران مسئول تمام بخش های کسب و کار خود هستند و باید تصمیم گیرهای سختی داشته باشند.

3- احساساتی نباش

دیالوگ مایکل کارلئونه: " قضیه شخصی نیست، قضیه دقیقا کاری است".

در فیلم پدرخوانده وقتی کاری را از روی احساسات و شتاب زده انجام می دهد از بازی بیرون می ماند/

شما مدیران اگر فرصت ها را از دست بدهند رقبا آن فرصت ها را به کار گرفته و شما از بازی بیرون می‌مانید. این فیلم به سادگی یاد آوری میکند که اگر تصمیمی از روی احساس گرفته شود شروعی برای تصمیم گیری‌های نامناسب  کاری خواهد بود.

4- قاطع باشید

در صحنه ای از فیلم پدر خوانده یکی از اعضای خانواده خود را در نهایت بی رحمی می کشد و در سکانس بعدی می بیند که قاطع است و عمل خود را منطقی دانسته و برای رسیدن به اهداف تلاش میکند.

شما لازم نیست مانند پدر خوانده قاتل باشید ولی برای بدست آوردن خواسته هایتان تلاش کرده و بر روی تصمیماتتان متعهد باشید.

5- برای خانواده تان وقت بگذارید

در دیالوگی پدر خانواده می گوید مردی که وقت برای خانواده اش نداشته باشد، هیچوقت نمی تواند یک مرد واقعی باشد.

در واقع منظور پدر خانواده  اینست  که برای رسیدن به اهدفتان گذراندن وقت با خانواده موجب کسب انرژی و موفقیت خواهد بود. یک مدیر و رهبر در شرایط پر چالش فکری نیازمند مقاومت روحی است و این مقاومت از طریق رابطه ای خوب و عمیق با افراد خارج از کسب و کار و خانواده موجب انگیزه ای بلند مدت برای موفقیت  است.

فرآیند تشخیص و آسیب شناسی رفتار سازمانی

آسیب ­شناسی سازمانی، فرایند استفاده از مفاهیم و روش­های علوم رفتاری، بمنظور تعریف و توصیف وضع موجود سازمان­ها و یافتن راههایی برای افزایش اثربخشی آنها می­باشد (AFUAH, A. 2004).

آسیب ­شناسی بر پایه اطلاعات جهت تجزیه و تحلیل و شناخت دقیق­تر ساختار، تعاملات، رویه عمل­ها و روش­ها، سبک­های مدیریتی و سایر عناصر سیستم چاره ­جو، لازم و ضروری است. به عبارتی، آسیب­ شناسی، تشخیص مسئله و کانون علمی آن جهت تعیین اقدامات لازم بمنظور بهسازی عملکرد سازمانی امری است پایه ­ای و اساسی. آسیب­ شناسی نیازمند نگرشی سیستماتیک و منظم به کل فرایند است و هدف آن تشخیص ماهیت و نوع مسئله ای است که بروز نموده، نیاز به حل دارد (برومند، ۱۳۸۰(.

اﻧﻮاع اﻟﮕﻮﻫﺎی آﺳﯿﺐ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﭼﯿﺴﺖ؟

1.  ﻣﺪل ﻫﻔﺖ ﺑﻌﺪی واﯾﺰﺑﺮد (Weisbord)

2.  ﻣﺪل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ(HRD)

3. ﻣﺪل آﺳﯿﺐ ﺷﻨﺎﺳﯽ ﻫﺎرﯾﺴﻮن (Harrison)

4. ﻣﺪل ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺳﻪ ﺷﺎﺧﮕﯽ (ساختاری، زمینه­ای و رفتاری)

5. مدل چهار فریمی.

6. مدل S7 مک­کنزی. 7S MCKINSEY

ﻣﺪل 7ﺑﻌﺪی واﯾﺰﺑﻮرد

اﯾﻦ ﻣﺪل ﻧﮕﺮﺷﯽ نظام­مندی را ﺟﻬﺖ ﺷﻨﺎﺧﺖ دﻗﯿﻖﺗﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻣﺪاﺧﻠﻪ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﮑﻼت و ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اراﯾﻪ ﻣﯽدﻫﺪ. واﯾﺰﺑﻮرد ﺑﺮای ﺑﺮرﺳﯽ و ﺷﻨﺎﺧﺖ ﺣﻮزه ﻫﺎی آﺳﯿﺐ ﭘﺬﯾﺮی و ﻣﺴﺄﻟﻪ ﯾﺎﺑﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧ­ﻬﺎ ﻫﻔﺖ بعد را پیشنهاد نموده است که عبارتند از:

1) اهداف(Purposes): در چه کسب و کاری قرار داریم؟

2)ساختار(Structure): چگونه کار را میتوان تقسیم کرد؟

3) روابط(Relationship): چگونه تعارضات میان افراد را با فناوریهای خود، مدیریت کنیم؟

4) پاداش(Reawards): آیا انگیزهای برای انجام دادن تمام چیزهایی که نیاز است انجام شود، وجود دارد؟

5)رهبری(Leadership): آیا کسی هست که این بعدها را در حالت تعادل قرار دهد؟

 6) مکانیزم­های مفید(Helpful Mechanism): آیا به اندازۀ کافی فناوری­های هماهنگ و سازماندهی کننده داریم؟

 7)  محیط سازمان(Environment) : آیا به اندازۀ کافی فرصتها و تهدیدهای محیط سازمان را تجزیه و تحلیل کرده­ایم؟

مدل S7 مک­کنزی.

گروه مشاوران مک کینزی با در نظر گرفتن هفت عامل که نام همه آنها با حرفS آغاز می شود ، مدلی را برای ارزیابی سازمان ها ارائه کرده است. این کار ابتدا توسط واترمن ، پیترز و فیلیپس (۱۹۸۰) چارچوبی برای نگرش و بررسی سازمان ارائه گردید .

آنها معتقد بودند که تغییر و حرکت سازمانی متأثر از تعامل میان هفت بعد:

ساختار(structure)،

 استراتژی(strategy)،

سیستم‌ها(system)،

 شیوه ­ی­ مدیریت(style)،

کارکنان(staff)،

مهارت‌ها(skill)،

 ارزش‌های مشترک(shared values)

 و آن رامدل s7 نامیدند.

از آنجایی که پژوهش آنها در شرکت بنیاد مشاوران مک کینزی انجام شد به 7S مک کینزی نیز مشهور است .

مدل آسیب ‏شناسی عمومی :

این مدل آسیب ‏شناسی توسط لیکرت )۱۹۶۷( پایه‏ گذاری شده است. این مدل عمومی متغیرها را در ۳ دسته عوامل اثربخشی سازمانی متمایز طبقه‏ بندی می‏کند.

متغیرهای علّی،

متغیرهای مداخله ‏ای

و متغیرهای برون‏دادی

.

بر اساس این مدل عملکرد سازمانی بدین ترتیب است که متغیرهای علّی بر متغیرهای مداخله‏ ای تأثیر گذاشته و در نهایت متغیرهای برون‏دادی را تحت تأثیر خود قرار می‏دهد.

·         متغیرهای علی در این مدل شامل ساختار سازمانی و اهداف هستند.

·         متغیرهای مداخله ‏ای شامل انگیزش، انتظارات، ادراکات نسبت به سازمان و مدیریت هستند که نتیجه نهایی آن رضایت شغلی کارکنان است.

·         متغیرهای برون‏دادی آیتم های استفاده شده برای قضاوت در مورد عملکرد سازمان است. نمونه های از متغیرهای برون‏دادی شامل منابع مورد نیاز، سود ایجاد شده، منافع سازمان، ماشین آلات و رشد اقتصادی است.

·         مدیران سازمان برای اینکه بتوانند تأثیر مناسبی بر عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها داشته باشند، می‏ بایست تغییراتی را بر عوامل علی که برای سازمان مشکل ساز هستند، ایجاد کنند. نکته مهم این است که عوامل مداخله ‏ای و برون‏دادها به طور مستقیم قابل دستیابی نیستند. برای تغییر در برون‏دادها می‏بایست متغیرهای علی مناسب را که تأثیرگذار و متعامل با متغیرهای مداخله‏ ای هستند، دستکاری نمود. اغلب مدل‏های ارائه شده تا کنون با روش‏ها و متغیرهای متفاوتی که ارائه کردند برگرفته از این مدل عمومی هستند (گریگوری و همکاران، ۲۰۰۷).

·         توجه به کیفیت زندگی کاری با هدف کم کردن آسیب پذیری ها و کاهش استرس شغلی جزو برنامه های خاصی است که در مدیریت، توجه خاصی به آن مبذول شده است. براین اساس زمانی که از امور مربوط به حفظ و نگهداری کارکنان در یک سازمان صحبت می شود لازم است ابعاد گوناگون و پیچیده ای که نیازهای فردی، گروهی و سازمانی را به وجود می‏آورد و تفاوت های فردی و گروهی در بررسی شرایط کار یا کیفیت مورد توجه قرار گیرد (میرسپاسی، ۱۳۸۱).

شخصیت

تعاریف مختلفی از شخصیت ارائه شده است که هر یک بر وجهی از شخصیت تأکید کرده‌اند. هیلگارد (Hilgard) شخصیت را «الگوهای رفتار و شیوه‌های تفکر که نحوه سازگاری شخص را با محیط تعیین می‌کند» تعریف کرده است

در حالی که برخی دیگر «شخصیت» را به ویژگیهای «پایدار فرد» نسبت داده و آن را بصورت «مجموعه ویژگیهایی که با ثبات و پایداری داشتن مشخص هستند و باعث پیش بینی رفتار فرد می‌شوند» تعریف می‌کنند.

شخصیت (Personality) از ریشه لاتین (Persona) که به معنی «نقاب و ماسک» است گرفته شده است و اشاره به ماسک و نقابی دارد که بازیگران یونان و روم قدیم بر چهره می‌گذاشتند و این تعبیر تلویحا به این موضوع اشاره دارد که «شخصیت هر فرد ماسکی است که او بر چهره خود می‌زند تا وجه تمایز (تفاوت) او از دیگران باشد».

شخصیت، مجموعه‌ای از رفتار و شیوه‌های تفکر شخص در محیط کار و زندگی روزمره است که با ویژگی‌های بی‌همتا بودن، ثبات (پایداری) و قابلیت پیش‌بینی مشخص می‌شود. در محیط سازمانی یکی از عوامل اثرگذار بر روی عملکرد فردی و سازمانی  شخصیت فرد است.

مدل رشد و عدم رشد آرگریس

بر اساس این تئوری، شخصیت انسان ها در امتداد هفت بعد از نابالغ به سمت بالغ رشد می کند (مورهد و گریفن، ۱۳۸۰: ۷۱)

منفعل = فعال

وابسته = غیر وابسته

رفتارهای محدود = رفتارهای متعدد

علایق سطحی = علایق عمیق

دیدگاه محدود = دیدگاه وسیع

آگاه از خود = ناآگاه از خود

زیردست گونه = بالا دست گونه

تئوری نیازهای سه گانه افراد

دیوید مک کلند سه دسته نیاز را در افراد بیان نموده و عنوان می کند که در هر فرد یکی از این سه نیاز به صورت برجسته تر و نمایان تر وجود دارد و رفتار وی را کنترل می کند. (رابینز، ۱۳۸۱: ۸۰)

نیاز به کسب موفقیت: یعنی تلاش در راه درخشیدن و موفق شدن

نیاز به کسب قدرت و اعمال آن: یعنی به دست آوردن قدرت و اعمال آن به دیگران

نیاز به ایجاد دوستی: یعنی تمایل به کسب حمایت و ایجاد روابط صمیمی با دیگران

نظریه شخصیتی انتخاب شغل

از دیدگاه این نظریه، انسان با توجه به ویژگی های شخصیتی خود شغلی را بر می گزیند که برآورنده نیازهایش باشد. افرادی که مشاغل یکسانی را انتخاب می کنند تا حدود زیادی ویژگی های شخصیتی مشابهی دارند.

به نظر جان ال هالند، هر کدام از انواع شخصیت ها نیازمند محیطی است که با آن خصوصیات هماهنگی و سازگاری داشته باشد و بیشترین امکان برای رشد و شکوفایی خود را فراهم آورد. او در این زمینه شخصیت افراد را به ۶ نوع تقسیم می کند ؛

کاوشگر، ۲-هنرگرا، ۳-اجتماعی، ۴-واقع گرا، ۵- سنت گرا، ۶-سوداگرا

به نظر هالند رضایت شغلی، میزان سازش بین نوع شخصیت و محیط شغلی است. هر چه میزان بین این دو بیشتر باشد رضایت شغلی بیشتر است. (شفیع آبادی، ۱۳۷۸: ۱۵۵-۱۵۴)

تناسب بین شغل و شخصیت

چگونگی شخصیت افراد در سازگاری شغلی اهمیت زیادی دارد. بعضی مشاغل برای افراد سر به زیر و ساکت مناسب است، در حالی که تعدادی از مشاغل برای افراد برونگرا و سازگار مناسب به نظر می رسد.

توانایی سازگاری اجتماعی سهم بزرگی در موفقیت شغلی دارد، در بعضی از مشاغل، روی انواع خاصی از مهارت های اجتماعی تاکید می شود. در مقابل، برای برخی دیگر از شغل ها افراد آرام و درونگرا مناسب هستند. (حسینی، ۱۳۷۹: ۸۰)

سازش و هماهنگی بین نوع شخصیت و نوع محیط باعث سازگاری بیشتر با شغل و حرفه می گردد که به نوبه خود به رضایت منجر می شود. (شفیع آبادی، ۱۳۷۶: ۸۰)

بدیهی است که افراد دارای شخصیت های متفاوتی هستند ؛ مشاغل هم از همین ویژگی ها برخوردارند.

بر اساس این شیوه تلاش های زیادی انجام گرفته تا افراد در مشاغل مناسب گمارده شوند. (رابینز ، ۱۳۸۱: ۵۸)

تعریف تیپ‌های شخصیتی MBTIآزمون(MBTI)  یکی از بهترین مدل‌های مبتنی بر شخصیت است که با بهره‌مندی از آن، می‌توانیم انتخاب بهتری در بدو استخدام یا ارتقای کارکنان داشته باشیم. 89 شرکت از 100 شرکت برتر فورچون از تست MBTI برای تشخیص تیپولوژی کارکنان خود استفاده می‌کنند.
یکی از ابزارهای بررسی، سنجش و شناسایی متقاضیان استخدام یا افرادی که به دنبال شناخت شخصیت آن‌ها هستیم، آزمون‌های روانشناختی MBTI است. مفهوم تیپ شخصیتی توسط کارل یونگ و دو روانپزشک آمریکایی کاترین بریگز و و دخترش ایزابل بریگز میرز برای اولین بار مطرح شد و مورد بررسی قرار گرفت.
در این مدل، با بررسی و تحقیقات مفصل تیپ شخصیتی تمام افراد را در شانزده تیپ دسته‌بندی کردند. ابزار مایرز – بریگز، ابزاری برای ارزیابی شخصیت است که در حال حاضر استفاده از آن بسیار متداول است و سالانه بین 3 تا 5 میلیون نفر در جهان توسط این ابزار خودسنجی، مورد سنجش قرار می‌گیرند.
این آزمون یکی از  ابزارهایی است که اجازه می‌دهد ترجیحات افراد در مورد مفاهیم زندگی مشخص شود و در نهایت، به تفاوت در یادگیری، ارتباطات، مدیریت تضاد و روابط منجر می‌شود. در این مقاله، ضمن تبیین ویژگی‌های مختلف شخصیتی، به بیان یک تجربه از شرکت طبیعت زنده در بررسی تیپ‌سازی مشاغل گوناگون اشاره می‌شود.
در ادامه، مدل شایستگی مبتنی بر شخصیت برای مشاغل مختلف تشریح شده و در پایان، با ارائه یک راهنمای کاربردی، ارتباط بین مشاغل و تیپ‌های شخصیتی به عنوان یک مدل بومی ایرانی تبیین شده است. 

تئوری های صفات شخصیتی

طبق نظرآلپورت هر شخص دارای مجموعه ای از صفات مشترک است، ولی همان شخص دارای تعدادی صفات متفاوت و منحصر به فرد نیز هست. آلپورت شخصیت ها را به چهار دسته ی مشترک اجتماعی، سیاسی، مذهبی و زیباشناسی تقسیم می کند (مورهد و گریفن، ۱۳۸۰: ۷۰)

به نظر ریموند کاتل، هر انسانی را می توان در قالب مجموعه صفات شخصیتی توصیف کرد ؛ صفات سطحی و ظاهری که منعکس کننده ی رفتارهای قابل مشاهده و ثابت است (درستی و نادرستی، خونسردی و صمیمیت)

صفات درونی با منشأ که به علت مخفی بودن اغلب قابل پیش بینی نیستند (اعتماد و سوء ظن، بلوغ و عدم بلوغ، تسلط و عدم تسلط) (مورهد وگریفن، ۱۳۸۰: ۷۰)

تئوری ابعاد پنج گانه برای شخصیت و سبک هر فرد:

آرام، کمرو تو دار = سبک ابراز وجود = اجتماعی و پرحرف

سرد، بی ادب، مستقل = سبک تعادل = گرم و صمیمی و با نزاکت

منظم، با تدبیر، قابل اعتماد = سبک کاری = بی دقت و مسئولیت گریز

غیراحساسی و پایدار = سبک احساسی = احساسی، عصبی، شکاک

ساده، گنگ غیر خلاق = سبک ذهنی = پیچیده، مبتکر، نوآور (رضائیان، ۱۳۸۰ ۱۰۲)

اینکه چگونه تیپ‌های متضاد به فرایند گروهی کمک می‌کنند را می‌توان به صورت زیر بیان کرد:

• برونگراها (E) امکان برقراری ارتباط بین افراد گروه را به وجود می‌آورند، در حالی که درونگراها (I)، عکس‌العمل درونی بحث‌های گروه را به نمایش می‌گذارند. 

• حسگراها (S) حقایق و سؤالات فنی را مطرح می‌کنند، در حالی که شهودگراها (N) احتمالات جدید را حدس می‌زنند.

• تفکرگراها (T) یک تحلیل منطقی از موقعیت تصمیم‌گیری ارائه می‌دهند، در حالی که احساسی‌ها (F) تحت تاثیر احساسات تصمیم گیری میکنند .

• افراد قاطع (J) تیم را بر مبنای برنامه زمانی تعیین شده جلو می‌برند، در حالی که افراد منعطف و پذیرا (P) در نظر گرفتن راه‌حل‌های دیگر را گوشزد می‌کنند. [ 1]

نتیحه گیری

رفتار انسان دارای جنبه های گوناگونی است که موجب شده همواره به عنوان یک موجود پیچیده شناخته شود و پیش بینی حرکاتش را مشکل یا غیرممکن سازد.
این ناتوانی، بیشتر ناشی از عدم شناخت کافی در مورد طبیعت شخصیت افراد و تفاوت های فردی آنهاست؛ شخصیتی که در کودکی شکل گرفته و رفتار انسان را در قالب خود قرار میدهد. پیچیدگیهای این قالب به حدی است که باعث ایجاد رفتارهای متنوعی می شود و چالش های جدیدی را پیش روی مدیران قرار میدهد، چرا که آگاهی از تفاوت های فردی و شخصیتی افراد یک سازمان، می تواند مدیران ادارات و سازما نها را در حل بسیاری از مسایل یاری دهد.
هنگامی که مدیران بپذیرند انسان ها از نظر توانایی های ذاتی و اکتسابی تفاوت دارند، از همه کارکنان، انتظار رفتار یکسانی نخواهند داشت، زیرا هر رفتار انسان علتی دارد و بدون شناخت کافی از حالت و شخصیت فرد نمی توان به اداره مؤثر آن پرداخت و انتظار رفتار یکسان از همه، رویایی بیش نیست.
 به همین دلیل در عصر کنونی، شناخت تفاوت های فردی و ویژگیهای شخصیتی افراد در بسیاری از موقعیت های زندگی ضرورت پیدا می کند. کارآیی افراد در شغل، موفقیت آنها در تحصیل، اثربخشی رو شهای درمانی و به طور کلی سازگاری انسان در تمامی موقعیت های زندگی با خصایص شخصی او رابطه دارد،؛

کارکنان و مدیران سازما نها اگرچه شباهتهایی با هم دارند، ولی از نقطه نظرات متعددی با یکدیگر متفاوتند و این تفاوتها، مدیریت بر انسا نها را مشکلتر می کند. هرچه آگاهی مدیران نسبت به تنوع و گوناگونی این تفاوتها و اساس آن بیشتر باشد، احتمال اینکه بتوانند تلاشهای افراد تحت نظارت خود را در جهت دستیابی به هدفهای سازمان و افزایش بهره وری فردی و شغلی، بهتر هماهنگ سازند، بیشتر خواهد بود،

مرشدیت Mentoring

تعریف واژه:

• فرهنگ لغت آکسفورد، دو واژه ی منتور(مرشد) و مِنتی(کارآموز) را به صورت زیر تعریف می کند:
• منتور(Mentor) :
• فردی باتجربه که به شخصی کم تجربه در برهه ای از زمان مشورت داده و کمک می کند.
• مِنتی(Mentee) :
• فردی است که از یک فرد بسیار باتجربه در برهه ای از زمان، کمک و مشورت می گیرد.
• دیکشنری وبستر منتور را این گونه تعریف می کند: یک مشاور یا استاد قابل اعتماد خردمند.
• منتورینگ در حوزه رویکردهای آموزش و بهسازی قرار گرفته و در کشورهای توسعه یافته در زمره مولفه های اصلی توسعه منابع انسانی شناخته می شود و بعنوان ابزاری کارآمد برای آموزش و توسعه منابع انسانی معرفی می شود)مک کلوی،2005 (
• 
  
• سیر تاریخی منتوینگ

• تعاریف(در حیطه سازمانی(
•  
• •تلما و همکاران(2015) مرشدیت یعنی مساعدت در «فراتر رفتن از اطلاعات داده شده» و رسیدن به «دانش» است
• •نئو و همکاران(2011) منتور، کارمند ارشد مولد و باتجربهای است که یک کارمند کم تجربه به نام کارآموز را توسعه میدهد.
• •ماتیس و جکسون(2000) منتورینگ را رابطه ای میدانند که در آن مدیری که در نقطه ی مرکزی کارراهه ی شغلی قرار دارد، به افرادی که در ابتدای مراحل کارراهه ی شغلی شان هستند، یاری می دهد. مهارتهای فنی، بین فردی و سیاسی، از جمله مهارتهایی است که از طریق چنین رابطه ای منتقل می شود.
• نظریه های یادگیری مرتبط با مرشدیت
•  نظریۀ یادگیری تجربی
• •          نظریۀ چرخۀ یادگیری تجربی توسط دیوید کلب و ران فرای ارائه شده است. این دو صاحب نظر در نظریۀ یادگیری تجربی تأکید فراوانی بر نقش تجربه در یادگیری دارند. یادگیری در این نظریه، فرایند فعال تعامل شخص با محیط و موقعیت های زندگی است. این نظریه اشاره به این دارد که افراد به طور متفاوتی یاد می گیرند.
• نظریۀ یادگیری اجتماعی
• •          نظریۀ چرخۀ یادگیری اجتماعی توسط بندروا ارائه شده است. به انگیزۀ پیشرفت با استفاده از یادگیری از دیگران اشاره دارد. در این نظریه آمده است که افراد می توانند از طریق مشاهدۀ رفتار عادی دیگران و کسب اطلاع از دیگران یاد بگیرند و همچنین محیط نیز بر یادگیری آنها تأثیر دارد. در این نظریه بر فرایند جامعه پذیری افراد تأکید شده و اظهار می شود که رفتار، تنها متأثر از تجربۀ ی فرد نیست، بلکه با مشاهدۀ رفتار دیگران نیز یادگیری انجام می شود.
• نظریۀ فرهنگی-اجتماعی
• •          نظریۀ چرخۀ یادگیری فرهنگی-اجتماعی توسط ویگوتسکی ارائه شده است. این نظریۀ جنبه های فرهنگی، تاریخی و اجتماعی را در رشد شناختی بسیار با اهمیت می داند. به باور او نحوۀ فرهنگ ها، ارزش ها، عقاید، آداب و رسوم و مهارت های گروه اجتماعی به نسل بعدی انتقال می یابد. به عقیدۀ ویگوتسکی اگر فرد برای انجام تکالیفی که هنوز روش اجرای آنها را نیاموخته است، یاری و راهنمایی شود، از عهدۀ انجام آنها بر خواهد آمد. جوهرۀ اصلی نظریۀ ویگوتسکی، تعامل اجتماعی است که بر پایۀ آن کودک با کمک دیگران می آموزد چگونه مهارت را کسب کند یا به حل مسئله بپردازد.
• چرا منتورینگ
• بیشتر سازمان ها برنامه های رسمی منتورینگ را به دلایل متعددی اجرا می کنند، که در اینجا به چند مورد از آن اشاره می کنیم:
• هویت حرفه ای:
• کارکنان جدید الورود نیاز دارند تا در زمینه آنچه که به معنای حرفه ای شدن در محیط کار است، یاری شوند. منتور نقشی کلیدی را در تعیین رفتار حرفه ای و ترسیم ارزش های شغلی برای کارکنان تازه وارد ایفا می کند.
• ایجاد محیط مناسب:
• ایجاد محیطی که از طریق به اشتراک گذاشتن اطلاعات کسب و کار، مهارت ها، نگرش ها و رفتارها، رشد شخصی و حرفه ای افراد را پرورش می دهد.
• توسعه سازمانی و تغییر فرهنگ:
• منتورینگ می تواند به ایجاد ارتباط میان ارزش ها، مأموریت و رسالت سازمان کمک کند. ارتباط یک به یک کارکنان کمک می کند که فرهنگ سازمانی را درک کنند و هر تغییر ضروری را اعمال کنند.
• حمایت آموزشی:
• منتورینگ به پر شدن شکاف میان تئوری و عمل کمک می کند. آموزش و یادگیری رسمی به وسیله دانش و تجربه عملی یک شاغل حرفه ای و متبحر تکمیل می شود.
• تقویت مهارت ها:
• منتورینگ کارکنان مجرب و با مهارت را قادر می سازد که مهارت ها و تخصص شان را در اختیار افرادی که نیازمند مهارت های ویژه هستند، قرار دهند.
• حفظ و نگهداشت کارکنان:
• منتورینگ محیطی با انگیزه و مشوق را از طریق تعامل ها، آموزش و الگوسازی نقش که تسهیل کننده پیشرفت داخلی سازمان است، را ایجاد می کند.
•  
• برنامه های منتورینگ
• برنامه های رسمی:
• (دارای نظارت و اهداف سازمانی مشخص و واضح هستند)
• برنامه های غیر رسمی:
• (حداقل ساختار و نظارت را داراست و ممکن است دارای اهداف ویژه و مشخص باشد یا نباشد) (Beevers & Rea, 2010)
• مقایسه عملکرد افراد دارای منتور با افراد بدون منتور بیانگر آن است که افرادی که رسماً تحت حمایت منتور قرار دارند، نسبت به دیگر افراد از سطح رضایت شغلی، تعهد و پویایی شغلی بالاتری برخوردار هستند. بسیاری از سازمان ها تلاش می کنند تا از طریق تدوین و توسعه برنامه های رسمی منتور، از مزایای منتورینگ بهره گیرند.(Bjornson & Dingsoyr, 2005)
• کارکرد اساسی را برای مرشد – مرید
• کرام(1983) دو کارکرد اساسی را برای مرشد- مریدی عنوان می کند که مبنای بسیاری از تحقیقات بر این دو استوار است و عبارتند از:
• 1-    حمایت مسیر شغلی :
• 2-    کرام بر این باور است که کارکرد مسیر شغلی، مریدان را برای پیشبرد مسیر شغلی، آماده و راه را برای ارتقا در آن هموار می کند.
•  حمایت روان شناختی:
•    باعث می شود مرید، احساس توانمندی داشته باشد و حس کند وظیفۀ کاری اثربخشی را بر عهده دارد.
• منتوران
• 1-    فرصتی برای بکارگیری تجارب دست آورده
• 2-    احساس رضایت از کمک به افراد دیگر و مشاهده توسعه و پیشرفت آن ها
• 3-    فرصتی برای یاد گرفتن از دیگران
• 4-    بالا رفتن مهارت های ارتباطی
• 5-    بالا رفتن مهارت های مرتبط با توسعه دیگران
• 6-     احساس رضایت از کمک کردن به سازمان، از طریق کمک به توسعه و اثربخشی محیط کار
• 7-    (Beevers & Rea, 2010)
• در تحقیق (Eby and Lockwood, 2005)  نشان داده شد. عمومی ترین منافع منتورینگ برای منتور های آموزش(43%)،توسعه رابطه شخصی (33%) با کارآموزان میباشد. و نیز، خشنودی شخصی (9%) و افزایش مهارتهای مدیریتی (9%) می باشد
• مدیریت - مربیگری – مرشدیت
•  mentoring & coaching & Management
• تمرکز مرشدیت و مربیگری و مدیریت
•  
•  
• چه نوع رهبرانی می توانند از منتورینگ و کوچینگ استفاده کنند؟
• •         این مقوله ها یکی از رفتارهای کلیدی در برخی سبک های رهبری سازمانی مانند رهبری رابطه مدار و رهبری تحولی.
• •          شاید برخی تفاوت اصلی این دو را در کارکردهای بلندمدت تر و راهبردی تر رهبری سازمانی و تأکید آن بر جهت دهی کلان سازمانی، خلق چشم انداز، و هدایت تغییرات سازمانی بدانند.(آهرن،2003).

خود سانسوری یا سکوت در سازمان

سانسور به فرانسوی: censure) یا بازکاوی⁽

عمل کنترل سخن و انواع دیگر بیان و ابراز وجود انسان‌ها است. در بسیاری موارد (ونه در همه آن‌ها) این عمل توسط سازمان‌های دولتی انجام می‌شود. انگیزه واضح برای انجام سانسور ایجاد ثبات در جامعه یا بهبود وضعیت آن به گونه‌ای است که سیطره دولت برامور را محقق کند.

معمولاً واژه سانسور در مواردی که در محیط‌های عمومی واقع شوند، به کار می‌رود و در رسمی‌ترین وجه آن به شکل سرکوب اندیشه توسط تهدیدهای قانونی و جرم‌انگاری آن‌ها محقق می‌شود.

همچنین معمولاً بحث راجع به سانسور شامل ابزارهای کمتر رسمی کنترل عواطف، توسط محروم کردن چندین اندیشه از وسایل ارتباط جمعی نیز، می‌شود.

آنچه که سانسور می‌شود، می‌تواند از کلمات خاص تا کل مفهوم تغییر کند که ممکن است تحت تأثیر نظام ارزشی قرار داشته باشد.

عبارت‌های تقریبآ هم‌معنی ماست‌مالی و sanitization )حذف) به نوع خاصی از سانسور از طریق حذف اشاره دارد که با هدف پاکسازی نمود حقایق یا موارد خاصی که پیش از آن دانسته هستند اما با دیدگاه سانسورچی در تضاد و تناقض هستند انجام می‌گیرد.

عده‌ای ممکن است صحت سیاسی مفرط را نوعی محدودیت بدانند که ازجانب جامعه به فرد تحمیل می‌شود (ونه از طریق دولت‌ها) که اگر این پدیده به اوج خود برسد به پدیده خود سانسوری تبدیل خواهد شد.

خود سانسوری، معمولاً قوانین فرهنگی وتجاری حاکم بر یک فضا و نه یک قدرت سانسورچی این نوع سانسور را تحمیل می‌کند. وقتی یک رسانه تصمیم می‌گیرد که درجهت منافع خود اطلاعات را دچار تحریف کند و دیدگاهی یکطرفه را ارائه کند به خود سانسوری دست زده‌است.

مثلاً دیدگاه‌های احساسی و بدون پایه و اساس علمی در مورد انرژی هسته‌ای، مهندسی ژنتیک و داروهای شفابخش نوعی سانسوری است همچنین وقتی سیاست مداران یا اصحاب فرهنگ جامعه از رسانه‌ها انتظار دارند که مسایل اخلاقی را در نظر بگیرند برای مثال کاریکاتورهای پیامبر اسلام را چاپ نکنند.

خودسانسوری عبارت است از خود داری کردن یک رسانه از انتشار اخبار یا سایر موارد بدون اعمال شدن مستقیم فشار بیرونی برای سانسور. خود سانسوری در واقع یک نوع عمل پیش گیرانه‌است. این واژه تنها مربوط به سازمانها یا نهادهای مطبوعاتی نیست و خودسانسوری فردی را نیز در بر میگیرد

سکوت سازمانی )به انگلیسی( Organizational Silence)

پدیده‌ای است که در آن کارکنان سازمان به علل مختلف از اظهار نظر در مورد مسایل سازمان خودداری کرده وسکوت اختیار می‌کنند. سکوت یک علامت بسیار مهم بیماری، استرس، پیری، افسردگی یا ترس در سازمان به شمار می‌رود و مدیران باید در اولین فرصت عامل آن را ردیابی و برطرف نمایند. بی توجهی به این موضوع می‌تواند سبب اتفاقات وخیم تر و حتی مرگ سازمان شود.

.

با توجه به نوع انگیزه کارکنان سکوت در سازمانها به ٣ دسته زیر قبل تقسیم بندی است :

۱- سکوت مطیع: انگیزه این نوع سکوت کناره گیری، تسلیم بودن و رضایت دادن به هر چیزی است .

۲- سکوت تدافعی: انگیزه این نوع سکوت خود حفاظتی است یعنی علت سکوت کارمند در سازمان ترس است .

۳- سکوت دوستانه:انگیزه این نوع سکوت علاقه به دیگران و ایجاد فرصت برای تشریک مساعی می باشد

مشارکت و همکاری کارکنان در امور سازمان جهت توانمندسازی آن ها ضروری است زیرا کارکنان منبع تغییر نوآوری و ابتکار بشمار می روند. صدای سازمانی به این معنی است که کارکنان مختارند که دیدگاه های خود را بیان کنند و بدین ترتیب، اقدام های سازمانی را تحت تأثیر قرار دهند.

در حالی که صدای سازمان یعنی بازگو کردن نظرها، مشکلات و اعتراض ها در سازمان، یکی از منابع قدرتمند برای تغییرات سازمانی بشمار می رود، ولی اختیاری است و کارکنان اغلب تمایلی سازمانی به بیان ایده و دیدگاه خود ندارند.

به گفته صاحب نظرانی چون آرجریس تمایل نداشتن افراد نسبت به بیان نگرانی های شان در مورد مسایل و مشکلات سازمان به سرپرستان شان موضوع جالب توجهی در ادبیات رفتار سازمانی شده است.

نقطه مقابل صدای سازمانی، سکوت سازمانی است و زمانی شکل می گیرد که کارکنان نمی توانند آزادانه در مباحث سازمانی مشارکت جویند. سکوت سازمانی مفهومی است که موریس و میلیکن آن را مطرح کردند،

موریسون و میلکین، سکوت در سطح سازمانی را به دو صورت زیر تعریف می کنند:

پدیده سطح، جمعی ای که در آن کارکنان از ارایه باورها یا نگرانی های شان که در ارتباط با مسایل و مشکلات بالقوه کاری است، خودداری می کنند. به باور موریسون و میلیکن، جو سکوت در ایجاد سکوت سازمانی نقشی مهم دارد.

دو باور مشترکی که گویای جو سکوت است، عبارتند از:

• تلاش جهت اظهار نظر در مورد مسایل سازمان ارزش ندارد،
• بیان باورها خطرناک است تا جایی که کارکنان تصور می کنند که تلافی آن را بر سرشان در می آورند.
• 
  

مهمترین علل سکوت سازمانی عبارتند:

۱- ترس از عواقب اظهارنظرها مشتمل بر تنبیهات، مرگ، بی نصیب بودن از امتیازات، برکناری از سمت و پست سازمانی و....

۲-ترس از بی توجهی مدیر ارشد و بلا استفاده ماندن نظریات و ایده‌ها. در بدترین حالت مدیران ممکن است حتی نظریات ارائه شده را نخوانند و در بهترین حالت ممکن است مدیر ارشد این نظریات را بخواند ولی با دلایل ناکافی یا مصلحتهای غیر قابل توجیه اقدام به رد ایده ارائه شده بنماید

۳-بدون پاداش گذاشتن ایده‌ها: وقتی که سازمان برای ایده‌های ارائه شده که مورد استفاده هم قرار گرفته و اثر بخش بوده‌اند پاداشی پرداخت نمی‌کند.

همانگونه که می‌بینید احساس ترس و ناامنی مهمترین علت سکوت در سازمان تلقی می‌گردد. شکل بسیار بدتر سکوت سازمانی وقتی است که کارکنان سازمان به ظاهر فعال و پر سر و صدا هستند ولی آنها از اظهارنظرهای واقعی و اقدامات مناسب و کارشناسی شده خودداری می‌کنند و در برخوردها چیزی را می گویند یا کاری را انجام می‌دهند که مدیر ارشد سازمان می‌خواهد.

متخصصان علم مدیریت از پدیده سکوت سازمانی با عباراتی چون خطرناک یا مضر نام می‌برند.

عوامل موثر بر سکوت سامانی

در ایجاد سکوت سازمانی به ۴ دسته: عوامل مدیریتی، عوامل سازمانی، عوامل فردی و عوامل اجتماعی تقسیم می شوند. که در ادامه به توضیح هر یک پرداخته خواهد شد.

عوامل مدیریتی

• اقدام های مدیریتی: برخی از اقدام های مدیریتی می تواند مانع برقراری ارتباطات از پایین به بالا در سازمان شود.
• سبک رهبری مدیر (بیماری مدیر ارشد): گاهی اوقات افرادی که می بایست حقایق را بیان کنند، از خشم رهبر می ترسند، به ویژه زمانی که شیوه اصلی رهبر امرانه یا پیشتازانه است.
• ترس از بازخورد منفی: آرجریس و شان، نشان دادند که کارمندان از خجالت، تهدید و احساس ناشایستگی دوری می کنند. بنابراین، مدیران از بیان اشتباه های شان و اجازه به دیگری برای ارایه راه حل دوری می کنند. این واکنش ها منجر به ایجاد جو سکوت در مقیاس بزرگ می شود.
• درجه ای از تفاوت های جمعیت شناختی مابین کارکنان و مدیران عالی: موریسون و میلکین بیان می کنند تفاوت ها و اختلاف ها (عوامل قومی و نژادی سن جنسیت و…) میان مدیران عالی و کارمندان سطوح پایین تر ممکن است به پیدایش جو سکوت سازمانی کمک کند. به بیان دیگر، کارکنانی که با مدیر خود تشابه های کم تری داشته باشند، ممکن است نادیده گرفته شوند و این خود می تواند باعث سرخوردگی شغلی و گوشه گیری کارکنان شود.
• ایجاد جو بی اعتمادی و سوء ظن در سازمان: سکوت سازمانی در شرایطی که گزارش کافی از اشتباه های احتمالی کارمندان وجود دارد و مدیر آماده و مستعد سرزنش کردن و نسبت دادن اشتباه ها به بی توجهی ها و نداشتن شایستگی کارمندان است، رخ می دهد. در این شرایط رهبری، هنگامی که بحثی مطرح می شود با توجه به بد گمانی ها و سوءظن های ناشی از ترس جبران تلافی، انتظار می رود که افراد سکوت کنند.

عوامل سازمانی

• فلات شغلی (سکون شغلی): تعامل با همکاران حرفه شغلی از جمله نمودهای تعاملات اجتماعی است که نقشی محوری و مهم در سازمان ها ایفا می کند. از این رو، روابط بین همکاران و سازمان مشوق هایی مهم را برای افراد فراهم آورده و می تواند یکی از عوامل مهم سازمانی انگیزش باشد. بنابراین، فلات در مسیر شغلی بیانگر رکود، نبود پیشرفت و کاهش یادگیری فردی بوده و القا کننده نوعی احساس افسردگی و شکست است. سکوت در مسیر شغلی ارتباط نزدیکی با بی انگیزگی کارکنان دارد. بنابراین، فلات شغلی منجر به رکود و توقف افراد شده و سکوت فرد و در پی آن سکوت سازمانی بوجود می آورد.
• سیاست ها و ساختارهای سازمان: گلوسر بیان می کند که ارتباطات پایین به بالا فقط تحت تأثیر ویژگی های ارتباط برقرار کننده پیام و محیط سازمان نیست بلکه تحت تاثیر ویژگی ارتباط بین رئیس و مرئوس نیز می باشد.
• نبود ساز و کارهای بازخورد از پایین به بالا: سکوت سازمانی ممکن است منجر به نبود بازخورد، نبود اطلاعات و نبود تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل ها شود و بنابراین، سازمان از فرایندهای سازمانی با اثر بخشی پایین متحمل خسارت می گردد.

عوامل اجتماعی

• هم نوایی با جمع (تطابق): مطالعات نشان می دهد که افراد تصمیم ها و باورهایشان را به تناسب محیطی که در آن قرار گرفته اند، اتخاذ می کنند. این ویژگی گروهی می تواند منجر به سکوت سازمانی شود. یکی از دلایل هم نوایی افراد با باورها و نظرهای دیگران و خودداری از ابراز نظر و باور خود، کسب مقبولیت در یک گروه و یا جامعه است. به ویژه اگر گروه متشکل از کارشناسان و خبرگان باشد و تفاوت های اساسی در دانش و سطح اطلاعات بین گروه هدف و اعضای خاص گروه وجود داشته باشد.
• انتشار مسئولیت: پخش مسئولیت عبارت است از «گرایش افراد به پذیرفتن مسئولیت کم تر در دنبال کردن یک هدف مشترک هنگامی که در انجام فعالیت و تلاش با همدیگر مشارکت می کنند در مقایسه با زمانی که مسئولیت افراد به گونه فردی تعیین می شود.» این پدیده به شانه خالی کردن از مسئولیت ها و پخش مسئولیت اشاره دارد که بیش تر یک صفت ذاتی گروهی است. این پدیده و پیامدهای ناسازگار آن زمانی می تواند کاهش یابد که افراد پاسخگوی فعالیت تعیین شده ای باشند و بتوانند عملکرد خود را مدیریت و نظارت کنند .
• گروه اندیشه: در واقع کیفیت تصمیم گیری گروهی بهتر از تصمیم های فردی است، اما برخی از گروه ها در تلاش های گروهی شان در رسیدن به اجماع اشتباه می کنند. اندیشه گروهی نیازمند تفکر قوی و با مهارت است تا از خطر افتادن به این دام اجتناب و نگاه ها و بینش های گوناگون و واگرا آشکار شود. در گروه اندیش فرد از ارایه نظرهایی که بر خلاف نظر گروه با رهبر بوده خودداری کرده و سکوت می کند.

عوامل فردی

• عوامل فردی: حفظ موقعیت کنونی: بیش تر اعضای سازمان تمایل به حفظ موقعیت کنونی خود دارند. حفظ موقعیت کنونی مستلزم این است که فرد در دوره هایی از اقدام که در موقعیت های تصمیم گیری قرار می گیرد، از عدم اطمینان و شک و تردید دوری کند. در نتیجه، شخص متوجه می شود که نباید کار خاصی را انجام دهد و انجام ندادن اقدامی خاص باعث می شود که فرد ساکت باقی بماند.
• بی اعتمادی و بد بینی به مدیر: اگر کارکنان احساس بدبینی و بی اعتمادی نسبت به مافوق و رهبرشان داشته باشند و در تعامل خود با مدیر احساس آرامش و امنیت نکنند، از ارایه نظر و صحبت خودداری کرده و در نهایت، ساکت باقی می مانند که این مسئله موجب پیدایش جو سکوت در سازمان می گردد.

پیامد های سکوت سازمانی :

۱- محدود شدن داده ها و اطلاعات

۲- عدم تجزیه و تحلیل ایده ها و بدیل های تصمیم گیری

۳- کاهش اثر بخش تصمیم گیری

۴- کاهش توانایی سازمان برای شناسایی و اصلاح اشتباهات

۵- تضعیف تعهد و عرق سازمانی و اعتماد کارکنان

۶- احساس عدم کنترل کارکنان

۷- کاهش انگیزش کارکنان و افزایش نارضایتی

۸- ناهماهنگی شناختی کارکنان

۹- کاهش مشارکت و خلاقیت در بین کارکنان

.