سینرژی یا هم افزایی

امروز مفهوم سینرژی، از مفاهیم کلیدی در مدیریت محسوب می‌شود و تعریف سینرژی از نخستین تعاریفی است که دانشجویان مدیریت و به طور خاص، دانشجویان #تفکر سیستمی و #تفکر استراتژیک، آن را می‌آموزند.

بعید است بتوانیم کسی را در حوزه مدیریت و استراتژی پیدا کنیم که قصه‌ی ۲+۲=۵ را به عنوان تعریف سینرژی نشنیده باشد.

جالب اینجاست که مفهوم سینرژی در ابتدا در فضایی خارج از حوزه‌ دانش مدیریت و کسب و کار شکل گرفته است و نخستین کاربردهای آن در قرن نوزدهم و در زیست شناسی (برای بیان تعامل بین اندام‌های بدن) بوده است.

تعریف سینرژی چیست؟

وقتی می‌گوییم سینرژی ایجاد شده‌ است، منظورمان این است که چند منبع یا چند ظرفیت در کنار هم قرار گرفته‌اند و منبع جدید یا ظرفیت جدیدی ایجاد شده است که فراتر از حاصل جمع آن منابع یا ظرفیت‌هاست.

سینرژی یا هم افزایی در تیم های کاری

• ترجمه اش کرده اند: هم افزایی. ترجمه ی زیبا و درستی است. Synergy اتفاقی است که می تواند – و نه لزوما حتما – در یک تیم وُرک رخ دهد. دقیق ترش را بخواهیم بدانیم هم افزایی فازی بالاتر از تیم وُرک است. در تیمی که سینرژی در آن در جریان است نتایجی عجیب رقم می خورد. در تیمی که هم افزایی در آن در جریان است ۵=۲+۲ گزاره ای درست و منطقی است.
• سینرژی لحظاتی جادویی از تیم وُرک است که می تواند به صورت مقطعی و یا همیشگی در یک تیم وجود داشته باشد. وجود هم افزایی در یک تیم از ورود آن تیم به فازی فراتر از تیم وُرک، لذت بسیار بیشتری از تیم وُرک و البته خروجی با کیفیتی بالاتر خبر می دهد. اگر هنر یک لیدر را در برقراری پایدار تیم وُرک در یک تیم قضاوت کنیم، ایجاد، شناخت و توالی سینرژی را بایستی به هنر متعالی وی در رهبریت تیم نسبت دهیم. این اتفاق زمانی اتفاق می افتد که لیدر تیم آگاهانه موارد زیر را در تیم نهادینه کرده باشد:

1. در انتخاب اعضای تیم به همگرایی فکری آن ها در عین واگرایی توانایی ایشان توجه شده است؛
2. اهداف تیم به صورت شفاف برای یکایک اعضای تیم شرح داده شده و در بستر مناسب با ابزار درست یادآوری می شود؛ رهبر تیم خود با نمایش بالاترین کیفیت در ارائه ی بهترین مدل (Best Model Delivery) مسیر صحیح رسیدن به اهداف را عیان می کند؛
3. روابط درکی، دریافتی و کلامی موجود در نیروی انسانی با تخصص کافی توسط مدیر منابع انسانی – در اینجا رهبر تیم – مدیریت شده و اعضای تیم خود را سرمایه ای انسانی با ارزش وفاداری به تیم وُرک و اهداف تیم می پندارند؛
4. ارزش وفاداری به تیم وُرک و اهداف تیم در مورد چهارم ارزشی انتخابی و لذت بخش از جانب اعضای تیم است که با اولویت نسبت به ارزشمندی مالی انگاشته می شود
   

.

سینرژی چگونه کار می کند؟

سینرژی زبان مشترک جدیدی در تیم است. با حضور هم افزایی کار نشدنی دیروز به مرحله ی شدن می رسد. این در حضور سینرژی ست که کاری که قبلا t مقدار زمان می برده در موعدی مثل t – n به سرانجام می رسد، و با کیفیتی بالاتر، و با جنون کیفیتی سختگیرانه تر. سینرژی انرژی همه را در تیم افزایش می دهد، شجاعت صحیح را تقویت می کند و معمولا به نتیجه می رسد. لذت تیم وُرکی که هم افزایی خلق می کند خود عامل محرکی برای تمدید هر چه طولانی تر آن است که البته همیشه به نتیجه نمی رسد و هنر متعالی رهبر تیم آن را تعیین می کند

.

علم مدیریت و سایبرنتیک Cybernetics

سایبرنتیک

سایبرنتیک Cybernetics   

سایبرنتیک از یک کلمه یونانی به معنی هنر رهبری مشتق شده است . سایبرنتیک در مورد داشتن یک هدف و تلاش برای رسیدن به آن هدف است . فهمیدن اینکه شما به هدف رسیده اید یا به آن نزدیک شده اید نیاز به بازخورد ( مفهومی که از سایبرنتیک می آید ) دارد.

سایبرنتیک ازجمله علومی است که در قرن بیستم پدید آمد و با رشد سریع خود توانست به علوم دیگر راه یابد. سایبرنتیک توانسته به عنوان دانشی مستقل و درعیـــن حــــــال بین رشته ای مطرح شود. در این علم به طبقه بندی و سازماندهی اطلاعات توجه زیـــادی می شود و از این رو در مدیریت اطلاعات و نیز در طراحی نظامهای اطلاع رسانی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

موضوع اصلی آن بررسی ماهیت کنترل در انسان ، حیوان و ماشین است و لذا با زیست شناسی ، روانشناسی ، مکانیک ، مهندسی ، مدیریت و بسیاری از علوم دیگر همبستگی دارد .
استافورد بیـــــــر (1926 - 2002) از پایه گذاران و استادان به نام سایبرنتیک است. وی شناخته شده تریـــن نظریه پرداز در حوزه سایبرنتیک مدیریت است. بیر به عنوان یک مدیر در صنایع بزرگ مانند صنعت فولاد به کار مشغول شد و خیلی زود سایبرنتیک را در مدیریت موردتوجه قرار داد.

به این ترتیب وی توانست قوانین طبیعی مرتبط با کنترل را از طبیعت به محیط سازمانی بکشاند. وی سایبرنتیک را دانش سازمان کارآمد توصیف می کند. تئوری های بیر تاثیر فراوانی از علوم رایانه، فیزیولوژی عصبی، ارتباطات، منطق و فلسفه گرفته اند و به همین علت کاملاً منحصر به فرد و شناخته شده هستند.

سایبرنتیک مطالعه بین رشته ای سیستم های پیچیده است ، به خصوص در فرایند ارتباطات ، مکانیزم های کنترل و اصول بازخورد . این علم همچنین ارتباط بسیار نزدیکی با تئوری کنترل و تئوری سیستم ها دارد . همزمان با آن سایبرنتیک به عنوان یک موضوع بین رشته ای کارش را با ارتباط دادن رشته های مختلف مانند سیستم های کنترل ، تئوری شبکه الکترونیکی ، مهندسی پزشکی ، مدل سازی منطقی ، زیست تکاملی و علوم عصبی در سال 1940 شروع کرد .

زمینه های دیگری که از علم سایبرنتیک تاثیر گرفته و یا بر آن تاثیر گذاشته اند عبارتند از : تئوری بازی ، تئوری سیستم ( نقطه همتای ریاضی برای سایبرنتیک ) ، روانشناسی ( روانشناسی رفتار ، روانشناسی شناختی و ادراکی ) ، فلسفه و معماری .

رابرت ونیر در سال 1994 کتابی با عنوان Sybernetics در مورد کنترل و ارتباط در حیوانات و ماشین ها نوشت. این موضوع مهمی بود چرا که کنترل را ( فعالیت و حرکت به امید رسیدن به هدف ) با ارتباطات ( جریان ارتباطات میان عامل و محیط ) برقرار می کند . بنابراین او به این نکته اشاره داشت که رفتار و اقدام موثر نیاز به ارتباط دارد . او همچنین بیان نمود که هم حیوانات ( سیستم های زیستی ) و هم ماشین ها ( سیستم های مصنوعی و یا غیر زیستی ) می توانند بر اساس اصول سایبرنتیک عمل کنند .

تئوری سایبرنتیک چهار جزء دارد : تنوع ، چرخشی بودن ، فرایند و مشاهده .

1-     تنوع به تئوری های اطلاعات و ارتباطات/کنترل مربوط می باشد .

2-     چرخشی بودن مفاهیم سلسله مراتب را در سیستم ها نادیده می گیرد .

3-     فرایند به حلقه بازخورد توجه داشته و شامل تنظیمات و قوانین در داخل سیستم ها است .

4-     مشاهده شامل تصمیم گیری و چگونگی محاسبه نتایج می باشد .

سیستم سایبرنتیک نوعی مدل پوپا از فرایند کنترل ارائه می کند که وضعیت فعلی سیستم با وضعیت مطلوب مقایسه می شود و هر گونه اختلاف بین آن دو سبب نوعی تعدیل می گردد با استفاده از این رویکرد  سازمان موفق به کسب مزیت رقابتی می گردد.

مدیری می تواند اثر بخش و کارا باشد که بتواند محیط سازمان و پیرامون خود را به خوبی شناسایی کند و کنترلی دقیق داشته باشد تا بتواند به موقع تصمیم بگیرد ؛که این امر مستلزم افزایش کارایی نظام کنترل در سازمان است.از آنجا که یکی از وظایف مهم مدیران در اداره سازمان ، تدوین و تبیین روشها و الگوهای کنترلی مناسب است؛ این سیستم کمک می کند تا مدیران از الگوهای معمول کنترل در سازمان ها که مبتنی بر دیدگاههای سنتی بوده به سمت روش های نوین کنترل هدایت شوند.

رهبری خدمتگذار و رهبری تحول آفرین

رهبری خدمتگزار

• هرمان هسه نویسنده معروف آلمانی، کتابی دارد به نام «سفر به شرق» که به پیدایش مفهوم رهبری خدمتگزار خیلی کمک کرده است. هسه در این کتاب داستان سفر جالب و معنوی گروهی از افراد به مشرق زمین را روایت می کند. در این سفر فردی به نام لئو به عنوان خدمتگزار گروه را همراهی می کرده است. وقتی لئو حضور داشت کارها به خوبی انجام می شد، اما با گم شدن لئو، افراد گروه دچار مشکلات و تعارض های زیادی می شوند و سفر متوقف می شود. در واقع این افراد بدون لئو خدمتگزار گروه، توانایی ادامه دادن سفر را نداشتند. البته در آخر لئو دوباره پیدا می شود و همان کسی می شود که سفر را هدایت می کرد. هسه در این داستان قصد داشت نشان دهد که رهبری واقعی این گروه به عهده لئو بوده است که در نقش یک خدمتگزار این کار را می کند. یعنی او یک رهبر خدمتگزار بوده است.
• آقای رابرت گرین لیف که از مشاوران و محققان بزرگ مدیریت است در دهه ۱۹۶۰ میلادی بعد از مطالعه این داستان، الهام می گیرد که انگیزه اصلی یک رهبر، می تواند میل عمیق او برای کمک به دیگران باشد و بنابراین یک رهبر بزرگ در درجه اول باید به دنبال خدمت به دیگران باشد.

خدمتگزاری به عنوان جوهره اصلی رهبری

• همانطور که احتمالا می دانید بیشتر صاحبنظران، جوهره رهبری را در نفوذ در دیگران می دانند، اما آقای گرین لیف، جوهره رهبری را در مفهوم خدمتگزاری به دیگران می بیند. بنابراین در سبک رهبری خدمتگزار، ارتباط بین رهبر و پیروان خاص و متفاوت از سایر سبک هاست. در رهبری خدمتگزار، رهبر اول به بعد خدمت به دیگران توجه دارد و سپس به اعمال حاکمیت توجه می کند.

چطور یک رهبر خدمتگزار باشیم؟

• نقش رهبری خدمتگزار پیش از آنکه از جنس انجام دادن و شدن باشد، از جنس بودن است. بنابراین شما تنها زمانی می توانید رهبر خدمتگزار باشید که نگرش های عمیق تان راجع انسان ها و کسب و کار را بشناسید. این امر نیاز به خودآگاهی و خودشناسی دارد. سپس می توانید آنها را تغییر داده  و یک رهبر خدمتگزار باشید. شما می توانید موارد زیر را که ابعاد مختلف یک رهبری خدمتگزار را نشان می دهند تمرین کنید، اما توجه کنید که اگر نگرش های عمیق و معمولا ناخوداگاه شما در تضاد با خدمتگزاری به دیگران باشد خیلی کم از تمرین های خود جواب می گیرید.
• در رهبری خدمتگزار، تلاش می شود تا موفقیت سازمانی از طریق اولویت دادن به نیازهای اعضای سازمان حاصل شود. از این رو، رهبر خدمتگزار، رهبری را به عنوان یک موقعیت و مقام نمی بیند بلکه آن را به عنوان فرصتی برای خدمت به دیگران می داند.
• در سازمان ها یک رهبر خدمتگزار با اولویت دادن به نیازهای پیروان، گوش دادن همدلانه، خلق فضای اعتماد و زمینه سازی پرورش و توسعه دیگران سبب افزایش تعهد و ترویج فرهنگ خدمتگزاری کارکنان می شود و اینگونه عملکرد سازمان ها رشد فوق العاده ای را تجربه می کنند.
• نکته نهایی که باید به آن توجه کنید این است که رهبری خدمتگزار در اینجا به عنوان یک فضیلت اخلاقی یا مذهبی مطرح نمی شود (البته با اخلاق و مذهب همسو است)، بلکه به عنوان یک سبک فکری و رفتاری برای افزایش اثرگذاری و بهبود عملکرد سازمان مطرح می شود که تحقیقات علمی زیادی هم از اثربخشی این سبک رهبری پشتیبانی می کنند
• 
  
• .

رهبری تحول‌گرا

این اصطلاح برای اولین‌بار توسط دانتون(۱۹۷۳) به‌کار رفت. اگر چه این اصطلاح تا زمانی که کلاسیک‌ها به وسیلۀ برنز آن را به‌کار نبردند، مشهور نشد.

رهبری تحول‌گرا فرآیند نفوذ آگاهانه در افراد یا گروه‌ها برای ایجاد تغییر و تحول ناپیوسته در وضع موجود و کارکردهای سازمان به عنوان یک کل است.

این رهبران سعی می کنند خصوصیات اخلاقی و ایده آل های متعالی مانند آزادگی، عدالت، برابری، صلح و انسانیت را پیرامون خود متجلی سازند و نه خصوصیات پستی مانند ترس، حرص، حسادت و تنفر. این نظریه بر تقویت نیازهای سطح بالاتر پیروان تاکید می ورزد. از نظر برنز، رهبری تحول گرا توسط هر کس با هر موقعیت در سازمان قابل پیاده شدن است. در این نوع رهبری، افراد می توانند بر همتایان و مافوق ها مانند زیردستان اثرگذاری داشته باشند .

مؤلفه های رهبری تحول گرا

نفوذ آرمانی )ویژگی های آرمانی – رفتارهای آرمانی(

در این حالت فرد، خصوصیات رهبر کاریزماتیک را دارد؛ مورد اعتماد و تحسین زیردستان است، زیردستان او را به عنوان یک الگو و مدل می‌شناسند و سعی می‌کنند که همانند او شوند. نفوذ آرمانی شامل ویژگی های آرمانی و رفتارهای آرمانی است.

انگیزش الهام بخش:

رهبر کارکنان را ترغیب می‌کند تا به هدف و قابل دستیابی بودن آن با تلاش، باور پیدا کنند. این افراد معمولاً نسبت به آینده و قابل دسترس بودن اهداف خوش بین هستند.

ترغیب ذهنی:

 رهبر به صورت ذهنی کارکنان را بر می‌انگیزد. این رهبران پیروانشان را تشویق می‌کنند که در حل مسائل خلاقانه برخورد کنند و فروض بدیهی را مورد سؤال قرار دهند. آنها پیروان را ترغیب می‌کنند که مشکلات را از زوایای مختلف مورد بررسی قرار دهند و فنون حل مسئله نوآورانه را پیاده کنند.

ملاحظات فردی:

 رهبر نیاز های احساسی زیر دستان را برآورده می‌کند. این رهبران نیازهای افراد را تشخیص می‌دهند و به آنها کمک می‌کنند تا مهارت هایی که برای رسیدن به هدف مشخص لازم دارند را پرورش دهند. این رهبران ممکن است زمان قابل ملاحظه ای را صرف پرورش دادن، آموزش و تعلیم کنند.

مقایسۀ رهبری خدمت‌گزار و رهبری تحول‌گرا

شباهت ها:

با مطالعه در این دو سبک رهبری مشخص می‌شود که هر دوِ این سبک‌های رهبری، ریشه در مفهوم رهبری کاریزماتیک دارند.

هر دو بر تشویق افراد، ارزش گذاردن به افراد، شنود موثر، مربی و معلم بودن و توانمندسازی دیگران تاکید دارند.

تفاوت ها:

Ø      رهبری خدمت‌گزار به شیوهای غیرسنتی یعنی قرار گرفتن در مقام خدمت‌گزاری به این تاثیر دست می‌یابد. رهبری خدمت‌گزار تاکید بیش‌تری بر خدمت کردن به پیروان دارد و هم‌چنین آزادی بیشتر و اعتماد بیشتری به زیردستان نشان داده می‌شود.

Ø      رهبری تحول‌گرا بیشتر بر اهداف سازمانی تاکید دارد، در حالی که رهبری خدمت‌گزار بر افراد که پیروان او هستند، تاکید و تمرکز دارد.

Ø      در مدل رهبری خدمت‌گزار، انگیزۀ رهبر برای رهبری، از احساس برابری رهبر با زیردستان ناشی می‌شود. به عبارت دیگر، سیستم اعتقادی رهبر، او را مجبور می‌کند که خود را هم‌تراز و برابر با کسانی که هدایت می‌کند، بداند. یعنی تمام اعضای سازمان از حقوق، اطلاعات و چشم‌انداز برابر و مشابه برخوردار بوده و نقش رهبر، تسهیل در شکل‌گیری گروه در سازمان است.

Ø      رهبری خدمت‌گزار همانند رهبری تحول‌گرا با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ مولد روانی با ویژه‌گی‌های معنوی بودن، شخصی، مولد، منفعل و تمایل به حفظ وضع موجود می‌شود که این فرهنگ موجب می‌گردد که رهبری خدمت‌گزار در محیط‌های ثابت موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های پویا به شکل ناموفق‌تر از رهبری تحول‌گرا عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دورۀ ثبات و آرامش در سازمان مناسب کند.

Ø      در مقابل رهبری تحول‌گرا با استفاده از مکانیزم‌های سازمانی مانند پاداش، ارتباطات، سیاست‌های سازمانی و شیوه‌ها و روش‌ها باعث ایجاد فرهنگ توانمندسازی پویا با ویژگی‌های فعال، قوی، پویا و نوآور می‌شود. این فرهنگ سبب می‌شود که رهبری تحول‌گرا در محیط‌های پویا موفق‌تر عمل کند و در محیط‌های ثابت به شکل ناموفق‌تر از رهبری خدمت‌گزار عمل کند و این سبک رهبر ی را برای دوره‌های بحران یا گذار از وضعیت فعلی و مخصوصاً زمان‌های ایجاد تغییر مناسب کند.

بررسی ارزش شوارتز (Schwartz)

فرهنگ و رفتار سازمانی

بررسی ارزش شوارتز (Schwartz)

شلم شوارتز بر جنبه های جهانی محتوا و ساختار ارزش فردی تمرکز می کند. وی استدلال می نماید که ارزشها، موضوعات اصلی یا مشکلاتی که جوامع در هنگام تنظیم فعالیتها ی اجتماعی با آن روبرو می شوند را منعکس می سازد.

ابعاد شوراتز بر اساس سه موضوع می باشند که همه جوامع با آن روبرو می شوند:

1)       ماهیت ارتباط با مرزهای بین فرد و گروه

2)       چگونگی تضمین رفتار مسئول

3)     چگونگی تنظیم روابط افراد با دنیای طبیعی و اجتماعی

مطالعات شوارتز منتج به بعدی دو قطبی از فرهنگ شد که راه حل های مختلفی برای موضوعاتی که جوامع با آن روبرو می شوند را ارائه می کند.

این ابعاد عبارتند از:

ادغام در برابر استقلا داخلی :

در جوامع ادغام شده:

Ø      افراد دیگران را به صورت بخش اصلی اجتماع مشاهده میکنند.

Ø      معنا در زندگی از  روابط اجتماعی، تعیین هویت به وسیله گروه ، مشارکت در روش زندگی و اهداف مشترک گروه بدست می آید.

Ø      تاکید بر حفظ وضع موجود و جلوگیری از هر گونه آشفتگی و به هم خوردن نظم است.

فرهنگ های استقلال داخلی:

ماهیت خود مختار افراد تقویت می شود و تاکید بر ویژگی های فردی و درونی افراد است.

دو نوع استقلال :

استقلا داخلی روشنفکرانه:

 یعنی اینکه افراد عقاید خود و کنجکاوی در مورد ارزش، خلاقیت و تفکر باز را دنبال می کند( مثال :فرانسوی ها)

استقلال داخلی انفعالی:

  بر دنبال نمودن مستقل تجارب مثبت افراد تمرکز می کند  و باعث می شود که آنها احساس خوبی داشته باشند و به لذت و زندگی مهیج بها دهند ( مثال: استرالیایی ها)

سلسله مراتب در برابر مکتب مساوات

فرهنگی که به سلسله مراتب

 اهیمت می دهد از یک سیستم اجتماعی با نقشهایی که به وضوح تعریف شده اند استفاده میکندتا این اطمینان را بوجود آورد که افراد مسئولیت پذیرند. ارزشهای مهم عبارتند از:  قدرت اجتماعی، صلاحیت، انسانیت و ثروت. مثل چین

مکتب مساوات:

عموما افراد در مورد یکدیگر به صورت تساوی های اخلاقی علائق انسانی اصلی  را به اشتراک می گذارد فکر میکنند. ارزشهای مهم مدیر: تساوی، عدالت اجتماعی ، مسئولیت و صداقت . مثل آلمان غربی سابق

سلطه در برابر ناهماهنگی

در جامعه ای با جهت گیری سلطه آمیز؛ افراد تشویق می شنوند تا بر محیط اجتماعی و فرهنگی جهت رسیدن به اهداف شخصی و گروهی تسلط داشته باشند. ارزشهای مهم: بلند همتی، موفقیت، شهامت ، شایستگی

در جامعه ای با جهت گیری هماهنگی: بر شناخت و تناسب با محیط تاکید می کند و برای تغییر آن تلاش نمی کند. ارزشهای مهم: با طبیعت، حفاظت از محیط  و صلح جهانی. مثال : نروژ

منبع : کتاب مدیریت رفتار سازمانی بین الملل- نویسندگان: دکتر مهدی ابزری - دکتر عباس عباسی- مریم رنجبر و قدرت الله رزمجویی

تغییرات "کلوک هون و استرود بک" (Strodtbeck & Kluckhohn) جهت گیری ارزش ها

چارچوب ها برای بررسی فرهنگ ها:

درک فرضیه اصلی فرهنگ، برای درک و شناخت خود فرهنگ حائز اهمیت است. محققان اصولی را برای طبقه بندی فرهنگهای دنیا بوجود آورده اند این اصول عبارتند از میانگین ها یا هنجارهای سیستمهای ارزشی که فرهنگ را علی رغم توصیفات دقیق شکل می دهند.

به عبارت دیگر: آنها رفتار تقریبی مورد انتظار در فرهنگ را نشان می دهند.

واضح است افراد در فرهنگ خاص به روش مشابه رفتار نمی کنند. در واقع اینجا غالبا تغییرات بزرگتری در میان فرهنگهای مجزا نسبت به کلیه ی فرهنگ ها وجود دارد.

تغییرات "کلوک هون و استرود بک" (Strodtbeck & Kluckhohn):

دو انسان شناس آمریکایی در جهت گیری ارزشها چارچوبی با 6 بعد را تعریف کردند.

در جهت گیری ارزشها نشان داده می شود که چگونه جوامع مختلف با موضوعات و یا مسائل مختلف سروکار دارند.

در چارچوب این دانشمندان فرهنگ ممکن است مورد توجه یک یا چند تغییر یا روش همراه با جهت گیری خاص از ارزشها قرار گیرد.

جدول تغییرات کلوک هون و استروبک در جهت گیری ارزش ها

جهت گیری ارزشها	تغییرات
ارتباط با طبیعت	شکست	هماهنگی	تسلط
جهت گیری زمانی	گذشته	فعلی	آینده
طبیعت اصلی انسان	شیطان	طبیعی/ ترکیبی	خوب
جهت گیری فعالیت	بودن	در برگیرنده/ کنترل کننده	در حال انجام
روابط میان افراد	فردگرایی	گروه	سلسله مراتبی
جهت گیری فضایی	خصوصی	ترکیبی	عمومی