کاربرد ورودی زباله، خروجی زباله (garbage in garbage out ) در سازمان

این عبارت در زمینه علوم کامپیوتر و پردازش داده های ورودی کاربرد دارد. ولی به اعتقاد من این عبارت یا اصطلاح می‌تواند در کلیه زمینه ها از جمله درمباحث سازمانی بکار گرفته شود.  

سازمان به عنوان یک سیستم دارای عناصر ورودی، فرآیند و خروجی است. هرآنچه که مربوط به نیازهای اولیه برای استقرار و استمرار فرآیند مدیریت منابع انسانی از اولین عناصراصلی در سیستم داده ورودی (Input – درون‌داد) است. 

 یعنی نیروهای انسانی با درجات متنوعی از مهارت‌ها و تخصص‌ها ،  تجهیزات و تاسیسات مورد نیاز برای ارائه خدمات و محصول نهایی، سرمایه مالی، انرژی، اطلاعات بعنوان ورودی سازمان محسوب می‌شوند. 

چنانچه ورودی سازمان(شامل کارکنان ناشایست،  تجهیزات و امکانات ناکافی، رویه‌ها و روشهای ناقص) زباله باشد نتیجه خروج زباله خواهد بود. بنابراین برای بهره‌وری و اثربخشی و پیشگیری از هدر رفت منابع و زمان بایستی  از ورود افراد ناشایست و امکانات و تجهیزات بی کیفیت جلوگیری کرد. البته فرآیند‌ها و رویه های اداری نیز از این قاعده مستثنی نخواهند بود. 

مناطق آزاد منابع انسانی

مناطق آزاد منابع انسانی

در علم فیزیک و هوافضا یه اصلی وجود داره بهش میگن "سرعت فرار"

 این قانون در مورد سرعت لازم برای فرار از کشش گرانشی سیاره هستش. وقتی جسمی پرتاب شونده به قصد ترک زمین به آن میزان سرعت لازم میرسه، میتونه از جو  فرار کنه و برای همیشه به مسیرش ادامه بده و دیگه هیچ چی جلودارش نیست(دیگه بورو که رفتی).

همیشه به این فک میکنم که آدمها توی شرکت ها و سازمانها میتونن به سرعت فرار برسن؟ (البته منظور  فرار از سازمان نیستا.) فرار از یکسری بندها و قیدها تا بتونن به انگیزه های پایدار، انرژی های همیشگی و دستاوردهای دائما جدید و خلاقانه در حوزه های کاری منظور هستش .

*میدونم یه کم  آرزو طور به نظر میرسه ولی "آرزو بر جوانان که عیب نیست". *

تو موضوعات اقتصادی و تجاری برخی مناطق رو اسمش میذارن "مناطق آزاد تجاری". توی مناطق آزاد خیلی از قوانین دست و پاگیر حذف شدن و میزان بسیار زیادی عوامل حمایتی وجود داره تا کسانیکه ایده و توانمندی تولیدی و تجاری دارن، راحت تر بتونن کار کنن. یعنی یه کار میکنن که انگیزه های تجاری و اقتصادی کمتر به موانع اجرا بخورن و تلاش ها صورت گرفته زودتر و بهتر به سرانجام برسه.

اینو داشته باشید تا بریم یه پژوهش جالب مطالعه کنیم و برگردیم.

دکتر کمال بیردی (Kamal Birdi) از دانشگاه شفیلد، بهره وری 308 شرکت رو توی 22 سال بررسی کردن(دقت کنین 22 سال). همه این شرکت ها کلی برنامه مثل مدیریت کیفیت جامع،ایزوها، استانداردها، موجودی انبار و ... رو پیاده کرده بودن؛ ولی واقعا هیچ تاثیری روی عملکردشون نداشته.

مگه میشه؟! مگه داریم؟! این همه هزینه و انرژی؟! این همه سختی برای اجرا؟!

پس چی باعث میشه عملکرد بهتر بشه و یهو تکون بخوره؟

شاید باورتون نشه؛ ولی اثربخشترین برنامه هایی که باعث بهبود معنادار عملکرد شده بوده زمانی هستش که:

• قدرت رو از مدیر محترم و معزز گرفتن و اختیار رو به افراد و گروه های تخصصی دادن و استقلال تیم های کاری رو بیشتر کردن یهو باعث افزایش 9 درصدی ارزش افزوده به ازای هر کارمند شده.

این میدونید یعنی چی؟

یعنی اگه دنبال افراد و کارمندایی جنگنده و پرانرژی هستین با بستن و ایجاد محدودیت های زیاد نشدنیه. تو شرایط عادی و معمولی  افراد در بهترین حالت میشن کسانی که قرار شرح وظایف و شرح شغلشون رو انجام بدن و همه ما میدونیم که شرح وظایف بیشتر گذشته نگر و حال نگر هستش و تقریبا هیچ نگاهی به آینده نداره. این یعنی همون درگیر روزمرگی شدن کارکنان.

پژوهش دانشگاه شفیلد زیرپوستی داره به ما میگه که برای رسیدن به سرعت فرار در بین افراد توی سازمان، سلب قدرت از مدیران و تفویض اختیار به کارکنان عامل اصلی هستش.

حالا که میدونیم سلب قدرت از مدیریت و تفویض اختیار به برخی کارکنان، میتونه اونا رو به سرعت "فرار برسونه" و دیگه هیچ چی جلودارشون نباشه و وجهه و جایگاه شرکت شما رو یه تکون اساسی یده، به نظرم میشه یکسری فضاهایی ایجاد کرد به اسم "مناطق آزاد منابع انسانی" و با رویکردهایی مثل مناطق آزاد تجاری برای بخش اقتصاد.

 تو مناطق آزاد منابع انسانی اون گرفت و گیرها و بندها رو نداشته باشیم و حس خوب حمایت و آزادی به افراد داده میشه تا بتونن بهترین خودشون رو به صورت عملی تو میدون بزرگی به اسم سازمان اجرا کنن و به نتیجه برسونن.

 یه جمع بندی بکنم و تامام

• بخوایم، نخوایم محیط های شغلی و سازمانی با توجه به ورود نسل های جدید کاری و پیشرفت تکنولوژی و ... باید برن به استقبال "فضاهای آزاد منابع انسانی"؛ اگرم مخالفت بشه هیچ مشکلی پیش نمیاد، فقط اولش یه مقدار هزینه ها و انرژی زیاد میشه و اگر بیشتر مقاومت کنیم حذف میشیم و تیدیل میشیم به خاطره.

• گوگل به عنوان پیشرو در راه اندازی منطقه آزاد منابع انسانی، یه محیط کاری شدیداً جذابی درست کرده و میگه 80 درصد زمانتون رو در راستای اهداف گوگل کار کنید و 20 درصد رو برید هر کاری دوست دارین، (میشه تقریبا هفته ای یک روز) و به واسطه همین یه اقدام، تونسته کلی از کارمنداش رو به "سرعت فرار" برسونه.

• رسیدن به سرعت فرار تنها و تنها، فقط و فقط در محیطهای آزاد منابع انسانی قابل تصوره اونم با کلی شرایط و زیرساخت.

به نظر شما "مناطق آزاد منابع انسانی" چه ویژگی های  باید داشته باشن؟

بقل از استاد بزرگوار دکترعلیرضاکوشکی_جهرمی

شهریورماه 1401

دلنوشته

توجه کرده اید در فضای اجتماعی، اقتصادی ، فرهنگی و برنامه ریزی های سیاسی  افراد میانسال و سالخورده تقریبا  نامرئی هستند؟ واقعا این طور است یا من اینگونه تصور میکنم ؟

در حالی که در کشورهای پیشرفته تمام اقشار در تمام رده های سنی جایگاه خاص خود را در جامعه دارند. مطلب زیر تداعی کننده آنچه گفتم است برایتان به اشتراک میگذارم.

ز کودکی بیرون می‌آییم، 

بی آنکه بدانیم جوانی چیست

ازدواج می‌کنیم، 

بی آنکه بدانیم متاهل بودن چیست

و حتی زمانی که قدم به دوره پیری می گذاریم

نمی‌دانیم به کجا می‌رویم

سالخوردگان، 

کودکان معصوم کهنسالی خویشند

از این جهت، 

سرزمین انسان سیاره‌ی بی تجربگی است

#میلان_کوندرا

‌

‌

همه ما پشت نقاب بزرگسالیمان، 

کودکی است

نیازمندِ عاطفه، 

گذشت،

 عشق و ترسیده از تنهایی!

#آلن_دوباتن

فیل سفید، رحمت الهی

فیل سفید یا White Elephant 

اصطلاحی بسیار کهن و تاریخی است که بعداً استراتژیست‌ها آن را وارد ادبیات استراتژی هم کردند.

تاریخچه فیل سفید به خوبی می‌تواند مفهوم این اصطلاح را بیان کند.

فیلهای سفید، نژاد کمیابی از فیل‌ها بوده‌اند که زمانی به عنوان هدیه‌ی دیپلماتیک بین کشورها رد و بدل می‌شده‌اند.

درست همانگونه که در روزگار ما، مثلاً پانداها این نقش را بر عهده گرفته‌اند.

هزینه‌ی نگهداری فیل‌های سفید بسیار بالا بوده است. در حدی که گاه، بخش مهمی از دربار به آنها اختصاص داده می‌شده است.

اما مشکل زمانی بوده که کشورها، با قحطی یا محدودیت منابع مواجه می‌شده‌اند.

با وجودی که دیگر چندان منطقی نداشته که در دوران فقر و بدبختی، هزینه‌های سنگینی برای فیل سفید انجام شود، اما هزینه‌های قبلی،‌ باعث می‌شده که پادشاهان ترجیح بدهند باز هم هزینه کنند تا دستاوردهای قبلی از بین نرود.

البته ایده فیل سفید را می توان از دیدگاه تئوری چشم انداز هم نگریست.  بر اساس این تئوری ، احساس نارضایتی از ضرر و زیان بیش از احساس رضایت از کسب سود است . در واقع ما فکر می کنیم  که بدست آوردن هزار تومان و از دست دادن هزار تومان برایمان یکسان است،  در حالیکه از دست دادن هزار تومان حدوداً به اندازه ی از دست دادن سه هزار تومان ما را ناراحت خواهد کرد.

فیل سفید قصه ادامه راه های غلطی است که خیلی از ما بدلایل احساسی و هزینه های انجام شده  ادامه می دهیم .  پذیرش اشتباه و  توقف  ادامه راه ضربه عاطفی و احساسی  و مشکلات جدیدی برای دست یابی به مسیر جدید پیش رویمان قرار می دهد. بنابراین بسیاری از ما فیل سفید خود را رها  نمی کنیم.

مصداق  افرادی هستند که  در مکان نامناسب روزهای عمر خود را با نارضایتی در فضای تحقیر آمیز   طی میکنند ولی رها کردن فیل سفید تصمیم سختی است.

از طرفی آزمایش کردن راههای جدید منطقی است؟  واقعا چه کسی تضمین خواهد کرد راه جدید همان راهی است باید برویم....    دنیای پیچیده و پر رمز و راز در برابر ما قرار دارد.   باید بسوی صانع هستی دست دراز کنیم و از او بخواهیم در انتخاب راه درست  یاری بخشمان باشد .

  « وَقُلْ رَبِّ أَدْخِلْنِی مُدْخَلَ صِدْقٍ وَأَخْرِجْنِی مُخْرَجَ صِدْقٍ وَاجْعَلْ لِی مِنْ لَدُنْکَ سُلْطَانًا نَصِیرًا» 

 و بگو: پروردگارا! مرا با ورودى نیکو و صادقانه وارد (کارها) کن و با خروجى نیکو بیرون آر و براى من از پیش خودت سلطه و برهانى نیرومند قرار ده.

بیست سندرم مشهور سازمانی

 سندرم یعنی نشانه بیماری  و  سازمان ها هم بیماری های مختلفی می توانند داشته باشند. 

 1-  تروریسم سازمانی  (Organizational Terrorism Syndrome )

در تعدادی از سازمان‌های سلسله مراتبی که افراد در سطوح سازمانی مختلف اشتغال دارند، این احتمال وجود دارد که کارکنان به خاطر حفظ موقعیت خویش و هم چنین آماده سازی زمینه‌ی لازم برای ارتقای شغلی خود، افراد هم ردیف خود را نزد مدیر سازمان بد جلوه دهند، که به این عمل ترور شخصیت یا تروریسم سازمانی می‌گویند.

2- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)

گاهی اوقات می‌بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان به وجود آمده، ولی موقتاً دست نگه می‌داریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. این نمونه‌ای بارز از پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمان‌های دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

۳- سندروم آپولو Apollo Syndrome

این سندرم اشاره به حالتی دارد که در آن افراد با قابلیت‌های بسیار بالا در جمع عملکرد ضعیفی دارند. در مبحث مدیریت منابع انسانی، موضوع Apollo Syndrome به فردی اشاره می‌کند که در رزومه خود، به طور اغراق آمیزی نتیجه و موفقیت تیم‌هایی که در آن حضور داشته را به خود نسبت می‌دهد و کارفرمایان پس از استخدام متوجه می‌شوند چه کلاه بزرگی سرشان رفته است!

4 سندروم استکهلم    Stockholm Syndrome

در این سندروم کارکنان سازمان که از بی عدالتی در سازمان خود سرخوده می باشند همبستگی بیشتری با به اصطلاح آدم بدها  احساس می کنند. 

۵ -سندرم تغییر مکرر  Repeatitive change syndrome

اشاره به تغییرات داخلی بیش از حد دارد که باعث غفلت از نیازهای مشتریان می شود و تغییرات ثمر بخش نبوده و به صورت ناقص اجرا خواهند شد و فرسایش کارکنان را در پی خواهد داشت.

   6- پارادوکس آبلین Abeliene Paradox

پارادوکس یا تناقض آبلین اشاره به مواقعی دارد که گروهی از افراد به صورت جمعی تصمیمی می‌گیرند که بر خلاف تمایلات تمامی افراد گروه است! گاهی اعضا پیشنهادات و نظراتی را می‌دهند و بر سر آن توافق می‌کنند که مد نظر هیچ یک نبوده است، و نتیجه بالطبع رضایت بخش نخواهد بود.

 ۷سندروم در اینجا اختراع نشده است  Not invented here syndrome 

 گاهی اوقات برخی تیم‌ها از پذیرش تکنیک‌ها و فناوری‌هایی که خود ایجاد نکرده‌اند سر باز می‌زنند. روانشناسان اعتقاد دارند که در این سندرم، کارکنان سازمان به دنبال مطرح شدن در سازمان بوده و تلاش دارند تا برای خود اعتبار شخصیتی کسب نمایند.

در این شرایط کارکنان آنقدر کوچک و حقیر می‌شوند که حتی از انجام بهترین روش‌ها و ایده‌ها امتناع می‌ورزند. این سندرم موجب بسته شدن فضای سازمان می‌شود و روابط سازمان با نهادهای دیگر را دچار خدشه می‌کند.

8- سندرم گروه اندیشی  (Group Thinking Syndrome)

گروه اندیشی (جهل کثرت گرا) یک نحوه‌ی تفکر است که در آن اعضاء گروه تحت فشار گروهی، آن چنان محو جو می‌شوند که از ارزیابی‌های واقع بینانه باز می‌مانند و به یک راه حل که مورد نظر گروه است دل می‌بندند و آن را باور می‌کنند.
مهم‌ترین نشانه‌ها و عوارض ناشی از گروه اندیشی عبارت است از:
توهّم آسیب ناپذیری
گریز از نقد منطقی
یک سو نگری و تعصب گروهی
کلیشه گرایی و تفکر قالبی
اِعمال فشار بر اعضا
چشم پوشی مفرط از لغزش‌های گروه
اتفاق آراء و توافق جمعی بی منطق و
نادیده گرفتن اطلاعات مخالف.

۹ - سندرم سیب لکه دار Bad Apple Syndrome

 می دانیم که اندازه‌ی گروه، هدف گروه، اتکاء متقابل اعضاء گروه به یکدیگر و هویت گروه همگی عواملی هستند که بر چگونگی عملکرد جمعی گروه اثر می‌گذارند. چنانچه عضوی از گروه این عوامل را خدشه دار و به آن آسیب برساند، این آسیب به کل گروه سرایت خواهد کرد. 

همچون سیبی که با نمایان شدن لکه خرابی بر آن، فساد و تخریب در آن گسترش یافته و سیب از بین خواهد رفت. فلذا به محض مشاهده‌ی فساد می‌توان ابتدا اقدامات درمانی را صورت داد و در صورت تأیید درمان ناپذیر بودن آن، باید عضو دچار شده را اخراج تا بیماری کل سازمان را فرا نگیرد.

 ۱۰. سندروم سکوت Silence Syndrome

 سکوت کارکنان یعنی اینکه کارکنان از ارائه دانش و اطلاعات خود به دیگران که می‌تواند برای سازمان مفید باشد چه به صورت عمدی یا غیرعمدی امتناع می‌ورزند.

این امر مغایر با موضوع آشکار سازی و اشتراک دانش و بهره‌گیری از خرد جمعی است که پایه سازمان یاد گیرنده را تشکیل می‌دهد و سازمانی که یاد گیرنده نباشد در شرایط پر تغییر محیطی، نمی‌تواند برای بقا و توسعه خود تلاش کند و در صورت عدم استفاده از این دانش‌ها، می‌توان شکست سازمان یا بالا بودن هزینه‌های ناشی از تکرار برخی فرایندهای تصمیم گیری و عدم استفاده مطلوب از سوابق تجربی و تصمیم‌گیری‌ها را انتظار داشت. صاحب‌نظران معتقدند که یکی از موانع عمده اشتراک دانش در سازمان‌ها، فرهنگ سازمانی موجود است.

11- سندرم فراموشی (AMNESIAC SYNDROME)

فراموشی سازمانی به پدیده ای اشاره دارد که در آن اطلاعات و دانش سازمانی به سه شکل فردی، گروهی و الکترونیکی از بین می ‌روند و محتوای حافظه فراموش می‌ شودو یا به صورت موقتی یا دائمی امکان دسترسی به اطلاعات و دانش از بین می رود.

آسیب‌ پذیری موقعیت

در سازمان‌هایی که حفظ و ارتقاء موقعیت شغلی بستگی به دانش افراد دارد و دانش کسب شده به آنان قدرت می‌دهد، اشتراک دانش برابر با به خطر افتادن و آسیب‌ پذیری موقعیت شغلی تلقی می‌شود،معمولا اخراج، استعفا، بازنشستگی، کار بیش از اندازه، مخفی ‌کاری ها و یا پاک شدن اطلاعات الکترونیکی موجبات فراموشی سازمانی را فراهم می نماید. این سندرم را نیز می‌ توان از دلایل مستقیم حاکم نبودن فضای سازمان دانش محور دانست.

 

 12- سندرم صندلی گهواره‌ای یا تکانشی (ROCKING CHAIR SYNDROME)

آیا تا کنون لذت تاب خوردن با صندلی های گهواره ای را احساس کرده‌اید؟ این صندلی ها با وجود آنکه احساس حرکت را به شما منتقل می‌کنند اما از جای خود تکان نمی‌خورند و ثابت می‌مانند.

ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها

این سندرم نیز به تظاهر گول زننده‌ای که به انجام فعالیت ‌ها و کارهای روزانه به شکل ظاهری در سازمان وجود دارد، اشاره می نماید و تا آنجا پیش می ‌رود که مسئولین برای ارزیابی عملکرد از فعالیت‌ ها و کارکنانی که این سندرم را دارا می‌باشند مرتکب اشتباه شوند!در این سندرم علیرغم اینکه کارمندان تحرکی ندارند، ولی تظاهر به این تحرک به صورت ثابت و در جا می نمایند و در نتیجه هیچ پویایی برای سازمان ندارند.

13- سندرم پاریس (PARIS SYNDROME)

نام این سندرم در اصطلاح پزشکی اختلال انطباقی است،سالانه از میان میلیون‌ ها گردشگری که هر سال از شهر زیبای پاریس بازدید می‌کنند، تعداد انگشت‌ شماری و به خصوص شرقی ها دچار اختلال وضعیت ذهنی و شوک فرهنگی می‌شوند و برای حل این مشکل باید به کشورشان بازگردند.

راهبرد اجتماعی سازی

این اختلال می تواند گریبانگیر افرادی که به تازگی وارد سازمان می‌شوند نیز بشود و آنها را تا مدتی در شوک فرو ببرد که یکی از راه حل های آن اتخاذ راهبرد اجتماعی سازی در سازمان است.

14- اختلال کاستی توجه (ADD: ATTENTION DEFICIT DISORDER):

مدیریت ارشد سازمان نمی‎تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‎شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.

15- سندرم” آهن پاره‎ها درون آتش”   (Too many irons in the fire)

 نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‎های متعددی هستند، که اغلب این کار های متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‎ شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می ‎دارند.

16- سندرم غفلت جمعی  (Pluralistic Ignorance Syndrome)
         گاهی اوقات می‌بینیم که یک موقعیت اضطراری و یا ابهام آمیز در سازمان به وجود آمده، ولی موقتاً دست نگه می‌داریم و طوری رفتار کنیم که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنیم، ببینیم دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. در چنین وضعی افراد دیگر نیز به همان دلایل طوری رفتار می‌کنند که گوئی اتفاقی نیفتاده است و به دور و بر خود نگاه می‌کنند که ببینند دیگران چه واکنشی نشان می‌دهند. این نمونه‌ای بارز از پدیده‌ی غفلت جمعی است که در سازمان‌های دور بر خود نیز کم و بیش شاهد آن هستیم.

17- اختلال کاستی توجه (ADD: Attention Deficit Disorder):
مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند به مدت کافی روی آرمان اصلی، استراتژی، و یا مشکل اساسی سازمان تمرکز کند تا به این وسیله راه حلی برای آنها بیابد. این اختلال موجب می‌شود که سطوح ارشد سازمان بیشتر توجه خود را بر روندهای جدید و اخیر مثل تغییرات کلیدی در استراتژی رقبا، یا تغییرات جدید در بازار جلب کنند و از اهداف اولیه و اساسی باز بمانند.
سندرم” آهن پاره‌ها درون آتش” (Too many irons in the fire) نوع دیگری از اختلالات ناشی از کاستی یا نارسایی توجه است، مبتلایان به این سندرم دارای راه کارها و برنامه‌های متعددی هستند، که اغلب این کارهای متعدد تنها موجب اتلاف منابع می‌شوند و تمرکز را از مساله اصلی باز می‌دارند.

18- سندرم آنارشی یا هرج و مرج سازمانی؛  (When the Bosses Won't Lead, Anarchy) 

وقتی که روسا رهبری نمی‌کنند یک تیم اجرایی ضعیف، از هم پاشیده، یا نامتمرکز نمی‌تواند هم و غم خود را معطوف به آرمان اصلی کند و لذا عنصر راهبری در آن کمرنگ است و نزاع و جدل میان مدیر عامل و هیئت مدیره، یا وجود مناقشه اساسی بین اعضای ارشد سازمان، موجب خالی ماندن سکان هدایت سازمان می‌شود. فقدان تمرکز روشن و نیز نبود اولویت‌های معنادار، موجب آن می‌شود که اقدامات افراد و اعضای سازمان روی مواردی پراکنده شود که خود صلاح دانسته و انتخاب کرده‌اند. بدون احساس وجود آرمان و هدفی والاتر، رهبران و مدیران بخشها از اولویت‌ها و خط مشی‌های شخصی خود تبعیت کرده و آن را ارجح بر موفقیت سازمان می‌دانند.

19- بقای غیر اصلح! (Only the Deadwood Survives):
در شرایط کم رمق اقتصادی و تجربه‌ی شوک‌های اقتصادی و مناقشات متعدد سازمانی، غالباً افراد کم رمق و کم استعداد دوام بیشتری می‌آورند و بالعکس افراد مستعد به دلایل مختلف از جمله کمبود نقدینگی کنار گذاشته می‌شوند. اما زمانی که اوضاع روبه بهبود می‌گذارد، سازمان‌ها نوعاً با فقدان استعداد، انرژی، و پویایی لازم برای سرمایه گذاری در اوقات مبادا روبرو می‌شوند.

20- سندرم جنگ‌های داخلی: تقابل ایدئولوژی‌ها (Civil War: The Contest of Ideologies)
در این حالت سازمان به دو جناح عمده تقسیم بندی می‌شود که منافع و ایدئولوژی‌هایشان در تضاد با یکدیگر است و هر یک از جناح‌ها سیستم ارزشی و ایدئولوژی کاری خود را ترویج می‌دهد. این افتراق می‌تواند در سطوح بالا و یا میان بخش های مختلف سازمان و یا خرده فرهنگ‌ها مثل بخش مهندسی و بخش بازاریابی بروز نماید.
در برخی موارد وجود تنش پویا میان ایدئولوژی‌های متفاوت می‌تواند به نفع سازمان باشد و سازمان را از منافع خود بهره‌مند سازد، اما در دیگر موارد این تنش‌ها و دو دستگی‌ها می‌تواند موجب بروز اختلال دیگری به نام زمین گیری و یا فلج سازمانی شود و منازعات سازمانی را در گردونه فرسایش قرار دهد.